周禹：冰火两重天下的人力资源突围

2015年11月21日-22日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合举办的2015（第八届）中国人力资源管理年会暨第五届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼在中国人民大学举行，本届主题为《创世代的组织与人——重新想象一切》，行业管理领袖和著名企业人力资源负责人汇聚一堂，共同探讨新形势下的企业成长之道，为中国企业的人力资源管理创新树立标杆和典范。本文根据中国人民大学商学院副教授、中国人力资源理论与实践联盟（CHRA）秘书长周禹先生在年会上的演讲发言整理。

 

周禹

以下是演讲实录：

今天见到了很多前辈、师长、同学和同事，大家都作了精彩的演讲。我们这些学者都有着相对中立的视角，对组织和人的管理上进行的研究和实践，以及对未来趋势的判断与可能风险预测，也都给出了提醒和启发。我则从我个人的角度，为大家做一些基础性的汇报。

近年来，我们国家进入到一个互联网+创新、创业的双创时代。现在内部创业、外部创业已经没有边界，创业创新的荷尔蒙在“飞扬”，都想插上互联网的翅膀。我们谈“创世代”，似乎透露出一个信号，就是大家都在创新、创业。

同时另一个方面，我们也看到，实体经济走低、偏冷，惨淡经营，“冰火两重天”。今年还发生了一件大事，就是国企改革的大幕重启，分类、混合与人力资本产权归位，再次吹响了国企改革的号角。同时中国企业国际化3.0、国家战略+组织能力协同出海、人口二胎政策放闸、十三五开局等政策的影响，这都为我们在人才战略和组织创新上提出了新挑战、新要求。

 

“互联网”+“双创时代”：组织与人的关系机制正在重构

 

1、浮躁的互联网时代

首先，我们现在进入到一个互联网+双创的时代，组织和人的关系进入到重构阶段。在网络时代，网络信息无孔不入，大数据全面铺开，一网打尽。早期是IT信息化，后来变成了移动信息化，每个终端都成为数据和信息的节点，每个人都在贡献数据，我们进入了大数据时代。李总理亲自呼吁大众创业、万众创新，移动化、云计算、大数据，把互联网能力推向高潮。互联网的技术能力加上大家的双创激情，导致神州大地，特别是年轻人创业的激情飞扬。继而，互联网企业成为大家趋之若鹜的标杆，互联网企业家们上论坛、发讲座、登封面，一时间风头无两。

2015年“双十一”，仅淘宝电商一家，就创造出900亿的销售收入。“双十一”是由谁创造的呢？其实十年前美国电商先提出了这个概念。在美国叫“剁手星期一”，中国电商搞了个“双十一”，然后我们的“剁手日”销售收入是美国的十倍以上。在如此巨大的商机面前，大家都想去创新创业，尤其是年轻人，都想插上互联网的翅膀，等着“东风”一来就准备“起飞”。

互联网本身是一个技术载体，后来有人说是产品服务，再后来说它是一种生活方式，而商家把它叫做商业模式。还有所谓的互联网思维，都在强调开放、捆绑、免费，强调体验、痛点、极致、尖叫、口碑、病毒……说羊毛出在猪身上，让狗来买单。但是，当羊毛、猪、狗这三个主体都出现问题的时候，我们怎么办？

现在连美国都跟我们学会了说“粉丝”、“真爱”、“脑残粉”，O2O、C2C、B2B概念大行其道。互联网+创业，乱花渐欲迷人眼，“星星之火欲燎原”；只待对口大风起，化作飞猪冲九天。事实是什么？我们还是要做好冷思考：仅去年一年，就有846家O2O企业倒闭，只有少数有价值的企业还在成长。大家都想飞，飞得高高的，但万一风停了呢？会不会脸着地？

 

2、从“消费”互联网化到“产业”互联网化

中国的发展非常快，互联网概念也如火如荼，从数据来看，美国人都非常羡慕我们的“双十一”能够创造如此巨大的流通。但是从数据来看，我们大部分互联网的产值发生在流通领域，我们的互联网技术还更多停留在2.0版本，仍然是以电商为平台、以渠道流通作为主要的增值方式。

这引发我们思考，怎么从消费领域、流通领域的互联网向产业链去深化，去联动产业主体，回归实体经济，同时向企业内部的管理去作深耕。因此，从这些角度来讲，互联网时代才刚刚开始，它向产业、向组织的内嵌才刚刚起步。

美国这几年也把互联网作为一个主要阵地，但是他们在做什么呢？他们更多把互联网放在2B端，去改造企业的产业链。中小企业通过互联网去吸纳云服务，改造内部运营的智能化。德国人做的更早。我们美其名曰的工业4.0，80%都在流通领域，他们的工业4.0，80%在产业链上，甚至在组织内部。

国务院今年专门发布的《关于积极推进互联网+行动的指导意见》，明确提出未来的互联网要进一步从消费领域向生产领域延伸，从消费互联网回归实体经济的产业互联网。

 

3、从“产业”互联网化到“企业”互联网化

我想，应该还有第三个阶段，就是“企业”互联网化。是产业互联网化向组织内部进行的深度延伸，内嵌到企业里面，从产业生态联接化深入到企业运营智能化。

不管你用互联网的思维模式还是手段，以提升和重构组织内部运营的模式、组织形态、业务流程、资源处置、管理机制、工作方式等，把这些方式进行创新和重构，包括刚才邓总反复强调的插拔式，都是在用互联网内在的原理和逻辑去重构组织内部的方式。我们认为中国企业的互联网从消费、产业到企业内部，尚有很大的潜力和空间。

 

4、互联网的本质属性

对于互联网的本质属性，100个专家有102个说法。我认为，互联网就四个i。第一，i就是联接，它的发展是联接速度更快、聚合性更高、对称性更强、供需匹配的效率得以提升。通过技术手段，互联网能够把碎片化的信息与需求进行迅速对称，但是商业的供需逻辑是没有改变的；第二，互联网强调参与，各类主体在在互联网中充分参与和互动，充分联接，众创化、分享化成为它的特征；第三，互联网积累了大量的数据，每个人都是数据的元点，使匹配更加精准、更加聚焦、更加定制化、高度个性化；最后是迭代，强调一个“快”：快速改进、活性流转、敏锐变化、积小成优，有问题马上优化，我们叫作快、活、锐、优。互联网就是这四个i。

 

5、“创世代”的人才竞争

如何改变组织和人的关系？其实这是一个很大的课题。从现象来看，按照邓总所谈到的“创世代”+网时代，人力资本主权充分释放，人力资本越来越主导雇佣资本、剥削资本。

那么创业是不是能解决就业呢？虽然我们并没有进行系统研究，但是如果你本身无法就业、难以从业，那么创业就是天方夜谭。以创业替代失业，造成了创业比就业还猛、口气比心气还大、平台比内容还多、流量比存量还大、烧钱比挣钱还快、数据比业绩还硬等等怪现象。而且就数据来讲，也不能确定，到底哪些是真实的、具有粘性的数据，哪些是通过刷屏公司刷出来的数据。我们说，雇佣关系过时了，合伙人制，经营权、所有权统一的时代到来了，这意味着将来雇主比雇员还多、股东比客户还多、伙伴比员工还多、分钱的比给钱的还多。

另外刚才也谈到，在“创世代”的人才竞争，其实不是竞争企业之间的竞争，不是跳槽换一家企业的问题，而是组织内部创业的机制活性和外部创业的市场活性之间展开的正面的人才竞争。员工的离开不见得是跳槽，而是自己去创业了。

大家都知道一个定律，如果组织内部变革的速度慢于外部环境变革的速度，说明这个企业就危险了。今天的定义更新一下，如果企业内部创业的活性低于外部产业创业的活性，那么企业就危险了。

 

6、组织与人的关系变化及现象

其实在“创世代”，很多规律在升级，落到我们组织内部，组织与人的关系发生了哪些变化呢？我们可以总结一些现象和特征。

组织无界化，人的配置活性化，或者叫插拔。其实去边界化并不是今天才提出来的，80年代就在去边界化，打破四大边界——垂直边界、横向边界、外部边界、地理边界。今天，互联网技术和方式的发展，为组织去边界化提供了前所未有的支撑和载体，越来越强调以客户为中心、以业务为纽带，快速联动组织资源，沟通直接化、协作即时化，为就是插拔式。以项目、以业务为主线，为纽带，谁来干不重要，协同产出结果最重要。充分盘活人才流量价值，人才生态全开放，不求人才所有、但求人才所用。人岗匹配观念淘汰了，想办法要激活人力资本的周转率，让优质的人力资本能够被高效复用，实现了人的流量增值。不管是阿里还是腾讯，互联网企业都在激活流量价值，强调流量的动态性、即时性和组合性，而不强调静态的匹配性。大家如果有机会去阿里公司的光明顶开会，上厕所的时候你会发现，别人家的厕所会贴一些小笑话或者励志名言，阿里的厕所贴的是内部招聘广告，内部的人才需求的广告。他的团队需要一个工程师，你觉得合适，扫一下码，参加应聘。人不再需要固定在一个位置、一个边界、一个角色，而是多角色复用，这是组织去边界化，配置活性化。

组织模式平台化，人的身份模糊化。现在很多企业创新都要搞平台，模式平台化以后，意味着主体角色模糊化，身份模糊化了。举个简单的例子，平台型企业，Uber也好，顺风车也好，司机到底是员工还是伙伴？还是客户？要让司机用你的这个软件，他是你的用户，你得讨好他，可是他又在帮你干活，又不是你的员工，所以是伙伴、客户、员工三种角色。如果再来个众筹，让司机成为合伙人，把权益也分散一些，他又成为股东了。所以传统利益相关者的身份和角色模糊化了。平台经济、共享经济让人力资本的角色价值充分变现，双向的雇佣关系被多重的角色关系所取代。

跟Uber一样，互联网企业只是搭平台，让这边的P和那边的P去匹配，近两年，这样做平台的互联网创业公司是投资资本的偏好。但是从我们人力资源的角度，人和组织关系的角度，我们可能也面临这样的挑战和问题。这也是现在美国的平台经济面临的最典型的问题，以今年美国的标志性的事件为例：

第一个是明星企业倒闭。当年在垂直领域第一轮估值超过四千万美元的明星企业，相当于是家政服务领域里的Uber，它倒闭了，为什么呢？它遭遇了大量的劳工诉讼。

第二个是身份模糊化带来的灵活性和规制刚性之间的矛盾。今年Uber也遭遇到了起诉。司机说我是你的员工，你没有给我应有的福利保障，而Uber认为你安装了我的软件，就是我的独立合作商。结果法院裁定司机属于雇员，他输了，赔了很多钱。基于劳工问题，雇佣关系的起诉越来越多，有人给Uber算了一个账，如果在把这些人当成员工，和把这些人作为独立服务商来比较的话，后者会使它的人工成本增加至少30%以上。我们现在都在风风火火地建平台，但是可能平台建起来以后，会面临组织内部人员和组织关系的问题，所以这里给大家提个醒，我们中国的法律体系还没有美国完善，大家要注意身份模糊化带来风险。

组织权责下沉化，人的创新众智化。国内一些标杆企业都在做权责下沉化的改革，而且非常强调驱动每个人的心智能量。不仅要用好员工的手脚，更要用好员工的头脑。充分激活个体智能，管理重心下沉，权责倒置，一线驱动决策，拉动资源，快速响应，自主管理。华为就分为三段式重构了它的组织结构。

组织变革创业化、人的主体创客化。很多企业做得更绝对了，把内部的奋斗者创客化，以内部创业来驱动新兴业务，或者来激活老员工的新一轮战斗力。很多企业也在搭平台，做自己的孵化器，去吸纳和包容外部的创客成为内部的伙伴。海尔的自主经营体、联想的神奇工场，这些故事大家都很熟悉，都知道海尔的自主经营体已经进行到了3.0的迭代，它在1.0的时候还没有创客化，做的是倒三角组织，强调独立核算；2.0从倒三角演变为平台化，强调合作，共同强化客户的交互体验；3.0就到了生态型组织，开始创客，开始“小微”。变革要有路径，很多时候不是一蹴而就的。

组织激励共享化，人的价值权益化。共享时代到来，价值权益化，对核心人才、核心资本的激励，完全跳出教科书式的薪酬体系，更强调权益的分享、长期的锁定、剩余价值的高额补给，形式非常多。阿里巴巴有阿里合伙人、新希望有事业合伙人、万科有项目合伙人、华为有TUP、乐视拿出原始股的50%，实行全员持股。不管是以合伙人形式，还是以股权、期权形式，或者其它一些新形式，我们今天的企业都在做人力资本的权益化，企业给人力资本的不是钱、不是工资、不是奖金，而是权益。根据最新的数据分析，在深交所上市的企业实施权益性激励以后，它的股价和平均利润都高于没有实施的企业，所以权益性激励的时代来临了，它对企业的发展、对人的价值的提升是很重要的方法。

最后一个，是数据工具化和管理实证化。中国企业家真正开始引入了所谓的实证的思维，任何一个管理机制和举措，包括人和制度，都是可以计量、预测其投入产出效率的，大数据被天然地应用在一些产业上。金融投资天然就是大数据属性的，工程质量管理精益化也是基于天然的大数据的。大数据用在了消费领域，对消费者行为、客户画像精准锁定。但是如何用到组织内部人的管理上呢？我带了两个博士生研究这个话题，做了一些沙盘的课程，将来希望和我们的伙伴一起研究，真正把组织内部的人才数据盘活，把它模型化、工具化，给企业带来价值。这是我们看到的，在互联网+创业时代，组织和人的五个变化。

 

冰火两重天：实体经济下行人力资源面临多重挑战

 

互联网+创业创新红火喧嚣后的寒潮，是明星企业缩招，创业者跑路，这是典型的人力资本剥削资本，大小股东、投资人都被剥削了以后，创业者跑了。还有就是O2O快销化，去年有846家创业公司，今年几乎没了，餐饮板块、社区版块、做教育的、做旅游的、做汽车、房产、婚庆的，这几个垂直领域的倒闭潮还是相当激烈的。比互联网寒潮更严峻的是实体经济下行带来的人力资源挑战。从各种数据来看，不管是供应链指数、PPI指数、商品价格指数、工业产品出厂价格指数等等，呈下行态势。

特别是传统制造型企业，面临着腹背受敌之境。资本是逐利的，哪成本低往哪跑，也导致传统制造业本能性外迁。另外就是高端制造业周期性回岸，战略制造业体制性隔离，有待破局。好的趋势是，一些战略性行业也再逐渐放开，进行混合所有制改革，对于制造业来说算是利好。

 

1、供给侧改革以对三大成本挑战

这里有三个成本：一是人工成本比较优势不再，包括规制性成本、结构性成本、存量性成本、增量性成本等。

二是制度成本简约化节奏滞缓。总理不停地说简政放权，我们去华南地区跟很多企业家交流，反馈出来的信息是，高层讲简政放权，到地方上却是“屁股决定脑袋”，掌握资源的各个部门没有一个想放权的。

三是资本成本“险”中高企。今年银行业不再把业绩看成是最重要的KPI指标了，重点要考核不良资产率的下降。但是实体经济越不好，银行风险评估越高，越不敢放贷。企业被逼无奈，只好通过地下钱庄融资，这样风险更高。那么互联网金融来了，本来金融的本质是要向实体经济输血、造血和融通的。现在互联网加速了金融要素的流通，变成了钱对钱的空转，在人和人之间相互倒流，危险性梳理，不往实体经济里面输入，所以实体经济腹背受敌。

所以十八大五中全会不再强调激活需求了，强调供给侧改革。中国社会这么大的体量，需求是旺盛的。人的供给、制度的供给、资本的供给怎么改革，是国家改革的核心。可以看到，改革面向人本了，我们的人工成本这几年的增长也是比较高。

 

2、人员效能有待根本性突破

几年前彭剑锋教授等专家都在强调人员效能，这个主题也强调了多年，今年看来，倒逼企业人员“效能”的提升到了临界点：能不能从根本上提升人员效能，成为实业企业无路可退、破釜沉舟的抓手。

中长期来看，“人的效能化”是工业智能化的前提，如何提高效能？

 

3、基于“人力资源结构经济学”的管理精益化

我们的团队提出了人力资源的结构经济学，认为中国今天的实体经济要提高人的效能，不在于“控总量、控投入、压成本”，尤其是人的成本，否则一不小心会陷入恶性循环。企业控成本、控投入、少培养，别人不想干、不能干，企业效能就更低，越控越低，恶性循环。核心在于“调结构”，企业真正的出路在此。

基于“人力资源结构经济学”的管理精益化，包括四个方面：对人力资本效能结构精确化定位；人力资本投资结构精准化倾斜；人力资本机构结构精益化协同；组织核心知能结构精深化积累。我们要精确化定位人的效能结构，对人力资本要有更精确的区分度。

我经常说什么叫人力资本管理？就是看人不再是人。看人就是股票，哪些是蓝筹股？哪些是恨不得赶紧清仓的？针对不同的股票，要有不同的人力资源体系和机制。我们认为，在人的效能结构、投资结构和机制结构方面做优化，可能才是真正的出路。

 

国企改革战略性重启：分类、混合与人力资本产权归位

 

国企改革战略性重启，这也是一件大事。中央关于深化国企改革的指导意见[2015]22号文件，概括一下就是“4+4”，即国企改革四个目标：第一，体制与机制改革同步、资本布局与人才建设并举、创新能力与国际竞争为果、政治轴心治理地位要巩固。

和四个重点举措。包括：

一是分类治理管控（企业、业务、人员）；

二是国有企业管理体制以“资本管控”为主线（监管性治理向投资性治理转型）；

三是发展混合所有制：“体制性资产外释”、体制内人力资本产权价值回归；

四是加强和改进党的领导。

国企改革将一两百家核心央企都分了类。一个是企业分类，第二是人员分类，解决了到底是降薪还是降其它的问题，不能搞简单粗暴的一刀切，哪些人走体制内，向公务员体系挂靠；哪些人走职业经理人市场，薪酬待遇由市场决定。将企业分类、人分类，目前在国资委的内部讨论，还没有确定。将来基于分类，资本监管的体系、企事业都会变。针对三大类，竞争性、功能性、政策性，国资委或可转化、退化成国资公司或基金或投资公司，目前处于探索阶段。

混合所有制，把体制性的资产向外释放，拉动体制外经济，这是一件功德无量的事。但是我们也做一个预先的提醒，要避免体制外经济从过去的业务性寻租腐败向更高层次的资产性寻租腐败升级。以前政府的买卖和私人企业合作的时候，滋生了大量的寻租腐败。将来这种寻租会转向资产层面。权益给谁？让谁入伙？这个机制也是需要逐步建设的。混合所有制，国家有产权，民营企业有产权，体制内还有人力资本产权，如何分配？国资委有一个计划步骤，就是按照三大类企业的规模和性质，分三步走，把权益性的激励指向体制内的人。

 

中国企业国际化3.0：国家战略+组织能力协同出海

 

1、中国企业国际化从1.0到3.0

中国企业的国际化已经进入到3.0版本。1.0版本是贸易杠杆。输出货物，赚取差价，赚取价格红利；2.0版本是输出资本杠杆+业务杠杆。资本输出，挣资源/资产红利，业务输出挣市场红利；1.0版本是国家战略杠杆+企业能力杠杆。政策输出，挣战略红利，能力输出挣人才红利。

 

2、国际化3.0下的人力资源策略

目前，很多国际化的企业都在打造本土化国际人才，我总结出这样一个特点，就是“国际脑+本土心+全球行”。就是跳出“国际化”与“本土化”之争、对流“请进来”与“走出去”之路。策略上：

在全球储备打造“Glocal Talents”队伍（国际脑+本土心+全球行），能够迅速融入到每一个“本土”，去印度，就用印度人，去南非，就用南非人。全球行，行动力极其强，在全球进行插拔。

敢于重金培养、敢于放虎出山。培养国际化深度复合型人才，能交流、能走出去、能深度融入、能带领国际化团队。我们也调研了很多华为在欧洲的事业部，发现全是年轻人，有的30岁刚出头，就带领团队在全球“横冲直撞”，敢于放虎出山。

招聘通用性国际化人才，特别是海外本土经济走低，大量海归回归，要低价位吃进。还有到海外直接招聘人才，宣讲直接到哈佛。

另外就是协同政府“招商引资——招人引枝”策略搭船出海，等等。

 

人口“二胎”政策开闸：未富先老制约增长

 

1、“只生一个好”解禁

全面开放二胎政策，是因为我们人口红利的拐点在2010年就已经过去了，劳动力供给的拐点在2013年已经过去了，人口增长的拐点将在2025年达到峰值，14.1亿。今年还有一个拐点，社保收不抵支的拐点已经到来了，未富先老制约我们国家经济中长期的增长，所以政府要放开二胎生育。

 

2、企业如何作为？

可是，现在的70后、80后都是双职工家庭，想生也不敢生了。西方世界为什么出现老龄化，出现低生育率，最后经济长期陷入低迷呢？就是因为夫妻双方都需要奋斗，不愿意要孩子，造成的宏观效应就是人口走低。

过去十年，西方企业在管理方面不注重绩效、薪酬，因为都已经形成了很成熟的管理体系，他们转向把很多资源投入在使工作、生活获得平衡的福利上。我们研究发现，对工作、生活的福利的平衡，越来越像我们国家的计划经济时期，家里有一个国企员工，全家人看病都报销。现在美国企业怎么做？你是我企业的员工，尤其是核心员工，我不仅给你买保险，还给你的孩子请保姆，给你父母请义工，越来越社会主义化。中国人在经历过经济快速增长过程中的高速、透支的奋斗之后，追求工作与生活的平衡将成为一种趋势，我们怎么去平衡员工的工作和家庭，应该成为我们人力资源管理重要的抓手。

 

“十三五”开局：规划年把“人才规划”做实

 

2015是“十三五”开局之年，规划先行。它的重要性不说了，我们做“人才规划”说说两个避免：要避免把做规划变成写稿子，稿子写完，内容完备、结构完整，开会通过、一纸空文，不能兑现；第二要避免算数据，需求量多少，怎么预测？有没有模型？都不重要。真正把一个规划做实，企业自有框架，未必要面面俱到。企业只需要把未来五年的几个重点问题想明白，解决好就好。规划未必要大而全，重点是要有主线。未来五年到底是什么主线？是要创新、是要控成本、还是要调结构，要有重点举措。建议大家做规划的时候，把它作为人力资源队伍培养的过程，它也是系统思考、梳理我们人力资源各项工作的一个难得的锻炼队伍和培养队伍的机会。我建议我们企业做人才规划的时候能“五有”：有框架支撑、有问题聚焦、有主线贯穿、有重点举措、有行动计划、有学习成长。

 

开放商学院：关于人力资源产业的四点倡议

 

最后有几点倡议，人民大学商学院经历了八年的发展，感谢大家一路的陪伴、支持和协同。我希望将来，和我们的业务伙伴不只是甲方乙方的关系，不是做生意的关系，更希望与你们合作。我们能不能一起来创造内容？一起来提供知识产品？一起来分享价值？比如我们一起建立人力资源的大数据库？定期给大家做数据挖掘，回馈大家一系列的对标报告。我们一起来做一手的案例平台，一起来做平台性的联盟。大家可以看到，我们商学院的课程引用的都是一手案例。如果将来我们自己的教授和企业家各占一半，这才是开放的商学院。人力资源也是一个大产业，人力资源的创业方兴未艾，但愿我们在这个领域能够一起来创业。

谢谢各位！

(转自华夏基石.洞察)