杨杜：站在历史潮头的中国企业与中国管理

对我来讲，今年是个“四期叠加”的特殊年。一是国家，中国改革开放四十周年，二是大学，是中国人民大学复校四十周年，三是专业，是我从工厂考入大学研究企业管理四十周年，四是人生，是我正式退休的一年。但我们没有时间歇息，甚至没有时间总结过去。在本文，我们只能回眸一下昨日，然后奔向已经到来的明天！四十年前开始的改革开放，以经济建设为中心的基本国策，给了中国企业发展壮大以极好的历史机遇，也给了中国管理研究以难得的展现平台。科技创新潮起云涌，商业模式层出不穷，管理技术日新月异，经营思想不断迭代，国际环境空前复杂，中美贸易鏖战正酣。本文认为，站在历史的潮头，中国企业家需要具备1、通透的历史观，2、宏大的战略观，3、有效的创新观，做出时代的新业绩。中国管理学需要1、服务管理实践，2、开展本质研究，3、贡献高维知识，迈向时代的新阶段。

一、回眸：四十年中国企业与经济的基本成就

1、中国大企业的爆发式增加

二十多年前我们开始研究中国的大企业，那时我们没有一家能走向世界舞台。1995年才开始有3家公司入围世界500强，到2005年19家，其后逐年快速增加，2015年103家，到2017年111家，包含香港台湾企业达到120家，与美国企业数只差6家，是日本企业的一倍还多，中国大企业的成长正迅速改变着世界经济的地图和企业实力的格局。

在欧洲大企业发展基本平稳的情况下，与1995年相比，美国大企业减少了25家，日本大企业减少了97家，中国大企业增长了117家，主要是替代了美日大企业的位置。这也是美日企业开始把中国企业当作竞争对手的原因。

2、中国经济的起飞式增长

大企业的成长支撑着中国经济的增长，下图展示了改革开放四十年来特别是1995年以来中国GDP的增长态势和预测值。人们有时候把一个国家的经济发展称为起飞，这条GDP曲线完美地展现了中国经济的起飞式增长。除了总量，中国的人均GDP也从155美元，达到了9000美元左右，进入了中等偏上收入国家。

我们认为，中国企业和管理的基本成就，首先决定于五个基本因素：稳定的政权基础，正确的根本国策，全民的艰苦奋斗，幸运的国际大环境，充足的企业家精神。

其次，在变革管理方法论上，采取了稳住国企，放开民企。完善计划，激活市场。中国经营，西方管理，中学为魂，西学为体。搁置争论，结果导向。解放思想，摸石前进。形成了一整套社会主义市场经济体制基础上的中国道路，中国制度，中国管理和中国理论。

尽管我国的经济和企业取得了辉煌的成就，但我们不能误判社会发展的基本现实，我们的国家依然处于发展阶段。首先，我们只是每年的增量超越了美日，但总量积累依然有很大差距。其次，我们还只是处于世界工厂和世界市场的阶段，与日本的世界研究所和装备部，尤其是与美国的世界办公室和规则制定者的地位差距更大。因此，我们并没有成功，我们还在成长，我们的时代依然是“奋斗的时代”，艰苦奋斗精神依然是这个时代的主旋律。

世界不是谁自己的，道路总是不平坦的，丛林法则是竞争的。自从2010年中国GDP超越日本成为世界第二，就已经埋下了中美贸易战的种子，当年美国通过“广场协议”打压世界老二，势头正劲的日本的场景还历历在目，日本没能说不，从此进入了基本零增长的三十年。历史不能重演，中国不能是日本，更不能是苏联，我们必须抗争，我们拥有大势。领导知道应对，企业拥有智慧。中国必须胜利，中国一定胜利！

二、展望：中国企业的“三观”

以历史为镜知规律，以战略为法做布局，以创新为要得未来。古人云，三十年河东三十年河西，其实在十年前美国次贷危机发生时就已经促进了中国企业的历史性转型改革，而到了四十年的今天，这一转型变革更要求我们具有通透的历史观、宏大的战略观和有效的创新观。

1、通透的历史观

企业领导要具有历史洞察力和广阔的视野。深刻了解中国所处的发展阶段，洞察未来的社会和行业趋势，从而规划企业的发展道路。

纵观中国现代史，从全球地位看，1949年之前，我们国家长期受侵略，因为愚昧、落后，所以挨打。到1949年之后，我们终于站了起来，但由于长期积贫积弱，虽然建立了一定的现代工业基础，并没有富强起来。从40年前的改革开放开始，我们经过艰苦卓绝的经济建设努力，吃了苦，受了累，拼了命，致了富，实现了基本小康，但我们还没有成为全面现代化的强国，还没有成为备受世界敬重的国家。就像华为公司。虽然获得了中国人的敬重，但引起了美国人的恐惧，还没有获得美国人的敬重。相信经过今后继续的艰苦奋斗，在两个百年目标实现的时候，我们会到达第四阶段——既有财富、又深受敬重的阶段，实现民族全面复兴，成为屹立于世界民族之林的伟大中华民族。

从产业发展看，我们也走过了三个阶段。在第一阶段，我们主要是靠卖劳动力、卖资源赚钱；第二阶段，我们主要通过卖产品、做贸易发展；到目前的第三阶段，我们开始卖设备、卖技术，高铁、核电等产品出口，和日本、德国等发达国家有所竞争。到第四阶段，我们就会站在更高一个层面，通过卖规则、卖标准、卖文化来参于世界竞争，这主要是和美国以及美国大公司的竞争。这一竞争必然升级到知识产权的竞争，技术标准的竞争，如果企业没有掌握核心的知识产权，没有在技术标准上的发言权，就很难在以美国为核心的世界级企业中有立足之地。

从技术实力看，与世界列强相比，与世界级跨国公司相比，过去我们是“望尘莫及”，被人技术禁运，价格垄断，我们只能在后面“吃气”。后来我们是“亦步亦趋”，拼命学习模仿，但也不过是个“吃土”的角色。现在我们在不少产业和产品上，可以做到与人“并驾齐驱”了，进入了同台博弈的阶段。通过我们的创新、努力和坚持，我们一定会形成系统领先，甚至可以在某些方面“绝尘而去”，逐渐进入“吃香”阶段，是我们新一代企业家、科学家的使命。

2、宏大的战略观

如何从中国领先走向世界领先，需要转换立场，不仅是站在中国看世界，更要站在世界定位中国。我们和世界的关系也要由过去的被动应对世界，转向把握世界和主动引导世界。

中国企业正逐渐由地方级，成为国家级，未来要出现更多的世界级企业，这需要我们做出怎样的转变呢？

在行为上，可能需要五个基本转变：一要指着世界地图，而不仅是中国地图；二要说着多种语言，而不仅是中国话甚至您家乡话；三要雇着各国员工，而不仅是中国人甚至只有亲朋熟人；四要算着多种货币，而不仅是人民币和美元；五要熟知各国习俗，而不仅是儒家礼仪。

在思想上，可能需要四个重要调整：一是超越商人思维，形成企业家思维。二是超越机会主义，形成战略格局意识。三是摆脱羊群效应，形成狼群集体奋斗。四是保持系统开放，形成有效管控。

世界政治经济风云变换，错综复杂，这就需要我们采取灵活机动的战略战术，研究对手，筹划对策。在战略层面，我们遇到的是对手的“四论”：一是威胁论，制造中国威胁的舆论氛围。二是规则论，指责中国不按他们定的规则做，用有利于他们的规则遏制中国的竞争。三是变色论，挑动政治、宗教等问题搞颜色革命。四是崩溃论，臆想中国内部失控，自我崩溃。

针对对手的“四论”，我们应该有自己的“四策”：第一策是强化危机感。我们正走在奋力爬坡的路途上，一不小心就滑下去，对手也会卡你的生命线，这就需要我们激发危机感，团结一心，保持好自己的发展节奏。第二策是集中大资源。我们要用好体制优势，集中资源干大事，不能幼稚地妄想众多小企业用日积月累的方式一点点慢慢成长。没人会给我们那么多的时间。第三策是创造新文明。从中国道路，中国信仰，中国文化，中国管理，中国人的思维模式出发，发扬包容、和谐、伙伴等核心价值观，参与重构世界的共同价值理念。第四策是构建超经济。在强化经济力量的同时，发挥政治、军事、法律等力量，保护我们在全球的利益。

战略过程是一个总体布局，分步实施的过程，不需要那么着急，不能被眼前的中美贸易战等障碍所影响，也不要机会主义。

3、有效的创新观

由继承走向创新，由模仿走向创新，由制造走向创造，说起来容易做起来难。对于企业来讲，创新是手段不是目的，对创新必须有效管控。企业家应该明白，企业的创新不同于科研机构创新，要明白为什么创新？创新什么？如何创新？何时创新？用什么人创新？创新成果推出的时机？等等。总而言之，不能盲目创新，要建立企业创新管理的机制。

企业家精神的内涵之一，就是先抓机会，再整合资源，最终把事做成。因此，企业家做事情具有一定的不确定性，但不能赌博，更不能为抓机会而越过边线。

边线是什么？我们认为有三条边线：一是政治边线，二是法律边线，三是技术边线。

政治边线就是要求企业家“有政治觉悟，不做政治家”。职业不能越界，不能坏规矩，首先企业家管好自己的嘴巴，不乱说企业家职业之外的话，比如政治家说话经常包含人民、自由、公平、民主、贫富等等概念，而企业家的专业用语应该是客户、市场、竞争优势、效率、效益等等。

法律边线就是要求企业家“有法律意识，不做法学家”。创新不能违法，了解做企业应负的主要相关法律责任，与企业经营行为相关的各种法律比如公司法、税法、合同法、劳动法、证券法等等太多，自己记不住，就应该经常有律师顾问。按照标准法律文本格式、程序等处理相关经营活动。无知者无畏，但无知者有罪。买卖不成自由在，不能因利失足！

技术边线就是要求企业家“有科学素养，不做科学家”。创新不能越线，不能忘记企业使命是以客户为中心赚钱盈利。正如华为任正非先生指出，永远不要忘记我们是商人，不是科学家。华为没有院士，只有“院土”。创新不要有技术情节，我们要的是客户满意的技术，创新目的是为客户创造价值。

关于企业创新，我们认为有以下五大陷阱需要特别注意。

第一，过早创新。市场培育还没有出来，你投入过早，盐碱地改造完了，还没打粮食先把自己累死了，就是过早创新。第二，过快创新。创新节奏太快，没有产品和技术生命周期意识，还没把前面研发的费用收回来，就又推出新技术、新产品，自绝前程，形成恶性循环。第三，过度创新。就是在管理流程或管理体系变革上，搞推倒重来，闹革命运动，应该固化下来的东西被推翻掉，搞运动不搞建设，搞折腾不搞夯实。第四，过虚创新。创新只为获得奖项和职称，只获得一个资质，不能变为客户和企业的价值。这一点要学习海尔公司，他们认为创新就是创造有价值的订单，订单才是创新成果实实在在的证明。第五，封闭创新。像农民一样什么都自己做，自己种。创新越大风险越大，要做到风险共担或者分担，不能搞封闭或者美其名曰的自主创新。越是前沿的创新，越是要和别人合作，共同研发，共同推向市场，共同形成标准。

做企业好比开车，快不是问题，慢不是问题，节奏才是问题：那就是跟好前车，做好头车，控好刹车。企业创新是为了做头车，为了领先，但要把握领先的节奏。领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步就成先烈了。更不要领先一万步，领先一万步的是先知，是思想家，不是企业家。

三、任务：中国管理研究三大任务

作为新中国管理教育和研究的奠基者之一，中国人民大学商学院在中国企业发展新时期，顺应时代发展提出了做“最懂中国管理的世界一流商学院”的愿景。随着“一带一路”等国策的实施，中国走向世界的步伐不断加快，作为管理学者，我们应该紧跟这个时代的发展。回顾以往，四十年来，我们经历了“出去学知识”和“回来用知识”的两个阶段，并思考、研究和验证有效了一些中国企业管理模式及理论，今后，我们应该进入“出去用知识”、“出去讲知识”的第三阶段。把这些中国企业管理模式及理论，拿出去贡献于世界。

根据目前的形势展望未来的中国管理研究，可能有三大任务摆在我们面前，一是服务管理实践，二是开展本质研究，三是贡献高维知识。企业的管理实践是走出中国道路，创建中国制度，大学的管理研究是要贡献中国理论，建设中国文化。

1、服务管理实践

我们认为，能够进入第三个阶段，必须有懂得中国管理的基础条件，这包括了参与中国企业管理实践、了解中国企业管理特征两个方面。

首先我们发现，早期管理学大家大多来自企业家和企业领导者。比如泰罗，巴纳德，法约尔等。后来才有咨询专家出身的德鲁克和彭罗兹，西蒙，波特等，但企业家在理论发展中一直起着重大作用，如韦尔奇、松下幸之助、稻盛和夫、乔布斯等等。再后来，纯学者的理论著作和学术文章越来越多，但也越来越远离管理，让管理者也有些不懂了！

中国的企业家以其丰富的实践经验，在中国的管理学理论发展中同样起着举足轻重的作用，为中国的管理理论的创新贡献了大量闪光思想。如华为总裁任正非提出的以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的奋斗者文化等；国家电网前董事长刘振亚提出的“1个战略体系、6大支柱、3个中心”的163卓越管理体系等；海尔集团董事局主席张瑞敏提出的“人单合一模式”等；联想集团名誉主席柳传志提出的“定战略，组班子，带队伍”管理三要素等；中化集团董事长宁高宁的“选经理人、组建团队、发展战略、市场竞争力、价值创造”的五步组合法等等。跟踪和参与这些具有中国企业影响力的企业家的管理实践，使我们能够更了解中国管理和理论的真髓，知道它们的产生，明白它们的应用，也理解它们的局限。最终提炼出产生于中国的管理理论。

其次我们要懂得欧美日管理与中国管理的不同。从早年走出去学习和研究，到后来把中国管理理论和模式拿出去检验和推广，在这个过程中，我们逐渐形成了自己的管理理论。比如不同于野中郁次郎知识管理论的“知本管理理论”，不同于西蒙决策理论的“三性决策理论”，不同于统计定量管理的“分类管理理论”等等。同时，思考与他国的共性、差异及中国管理的定位，我们从地理、特色、焦点三个维度，将各国企业管理划分为以下九种组合，并用二分法对比了中国与欧美、日本的差异。

我们将中国与欧美的不同，用两分法总结为：中国人爱学习，欧美人爱创新；中国人认多样性，欧美人认唯一性；中国人善辩证思维，欧美人善逻辑思维；中国人认包容价值，欧美人认普世价值；中国人认国家利益，欧美人认个人权利；中国人习惯熟人文化，欧美人强调契约文化；中国人讲工作生活兼顾，欧美人讲工作生活分开等等。

如果以上比较的是“是什么”，那么理论就要说明其背后的“为什么”。比如我们可以假设这些区别背后是文化、伦理乃至宗教等方面的差异所造成。比如中国人讲尊老爱幼，背后是家庭伦理；欧美人讲女士优先，背后是绅士文化。中国人讲尊卑有序，背后是祖先文化；欧美人讲人人平等，背后是上帝存在。中国人读论语尊孔子，背后是家族血脉，欧美人读圣经敬耶稣，背后是宗教信仰；中国人讲伦理纲常，背后是人性本善，欧美人讲法律制度，背后是人性本恶。如此等等，不一而足。

在中西商业和管理交往的过程中，我们不能仅凭自己立场、按照自己的习惯思考问题，而要通过比较找出共通性、不同点，建设兼容多元化价值的管理模式。

其次，尽管都是东方国家，但中国与日本的社会与组织文化存在相当大的差异性。具体表现在：中国强调多元民族，日本强调单一民族；中国崇尚商人精神，日本推崇匠人精神；中国用的是周易思维，日本用的是直线思维；中国喜欢持续变革，日本喜欢精细改善；中国式决策从上到下，日本式决策从下到上；中国做事内外有别，日本做事表里不一；中国是社会圈子文化，日本是公司辈分文化；中国为权变创新，摸着石头过河，日本为持续改善，零缺陷运动；中国擅长制度变革，日本注重技术创新；中国秉持选择主义，而日本信奉拿来主义；中国人表达重点在前，日本人说话重点在后；中国人认为有天堂地狱，日本人认为死了都是仏。等等。

理解了这些，我们就容易找出中国和欧美日之间的“似是而大非”，找到中国与欧美日之间的相处之道和中国的发展战略，再结合“一带一路”和其他国家的异同兼容，就能更好地服务于管理实践。

2、开展本质研究

我们需要什么样的管理研究？从时代要求看，有三种领域应该是有价值的研究重点。那就是基于中国人精神的人本管理研究，基于知识价值化的知本管理研究和基于动态三分法的哲本管理研究。我们称之为本质研究。

1）基于中国人精神的人本管理研究

人本，即中国式管理的研究，基于中国人特有的精神来思考管理背后的内涵。我们认为，中国人特有的精神主要包含抗争精神、奋斗精神和比学精神三种。

第一是抗争精神。这种精神贯穿着中华民族的整个历史。从精卫填海、夸父追日，后羿射日，女娲补天，嫦娥奔月，到愚公移山、大禹治水，修长城，挖运河等等，都是历代中国人改造大自然的活动，都是战天斗地，人定胜天精神的故事。到近代的抗日战争，抗美援朝，南水北调，东电西送，抗洪救灾，抗旱抢种等等，从古到今，中华民族就是一个不屈抗争的民族。中国共产党人有着与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，与人斗其乐无穷的革命乐观主义。我们的科学家不怕禁运，不服输，创造了量子通信、超导、新型核电站、人造太阳、FAST中国天眼、空间站、卫星导航、特高压等等技术，这些技术中国没有从西方获得有益的帮助，但中国已经开始在这些领域并跑或领跑世界。

第二是奋斗精神。共产党就很讲奋斗精神，一不怕苦，二不怕死的精神。井冈山精神、延安精神、大庆铁人精神、两弹一星精神，梁家河精神等等，就像信仰一样，一以贯之。华为公司的企业文化就是奋斗精神，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。一大批以华为公司为代表的奋斗型企业，正是通过“白加黑”、“五加二”的长期艰苦奋斗，牺牲喝咖啡、晒太阳、与家人团聚的宝贵时光，才逐渐缩短了和西方发达国家企业的距离，并在某些方面实现了超越。

第三是比学精神。中国人从小就被教育学雷锋，人口多也形成了争先恐后的氛围，也激发了赶英超美的口号。中国人总是在比较，为什么我们不如美国、德国、日本？然后问：中国怎么就不能？不服气！然后是自信，我们的目的一定要达到！我们的目的一定能达到！然后就努力学习、模仿和创造！以至于国力要和美国比，福利要和北欧比，环境要和加拿大比，机械要和德国比，手机要和苹果比，飞机要和波音比，汽车要和丰田比，芯片要和Intel比，电商要和亚马逊比，搜索要和谷歌比……。中国总是在和世界上所有最好的比较，并且追赶……。中国企业与行业标杆的比学和对标管理，成了推动中国企业发展的巨大动力，为此不惜花费巨额咨询费用。

2）基于知识价值化的知本管理研究

近些年来，支撑中国的经济和企业的发展的不仅仅是人本精神，还有知本，也就是知识和技术层面的创造精神。我们很早就关注中国企业的核心竞争力问题，认为不是一般所认为的普通劳动力成本低，而是聪明好学的中国知识工作者价值大。中国只有通过激励知识工作者的创造和创新动力的机制，才能赶上西方发达国家公司的脚步。因此，我们提出了知本论，提出了知识管理三维模型，从知识价值化、知识显性化以及知识组织化三个维度来剖析基于知识价值创造、知识价值评价和知识价值分配的知本管理活动，并运用于华为等知识工作者聚集的高科技企业。

知识本身是没有用的，只有转化为其他东西才产生价值。我们将这一过程概括为知识的三个“四化”。第一是知识创新四化，即知识显性化、知识关联化、知识内溶化以及知识共感化。第二是知识转化四化，即知识体验化、知识概念化、知识系统化以及知识应用化。这是知识管理专家野中郁次郎的研究成果，这个成果主要集中在知识和知识之间，以及知识和产品之间的转化。我们的研究认为，仅靠这个理论中国企业是赶不上竞争对手的，因为我们没有那么多的知识积累，也没有那么多的拔尖人才。对于中国更重要的，是用迅速有效的知识价值转化，激励知识工作者奋力拼搏和创新。第三个“四化”，即知识价值四化才是我们成功的有效道路，包括知识的商品化，即知识变为金钱；知识的职权化，即通过知识实现升职；知识资本化，即知识转化为投资股权；以及知识的资产化，即创造专利标准等知识产权价值。

国家和企业的科研经费投入在迅速增加，总规模已经到了仅次于美国的世界第二，科研成果转化是一直被强调的口号，支持科研人员创业不断出台政策。如果我们承认管理学是个应用学科，那么管理理论知识也和科研技术知识同样，不应只是停留在理论和论文发表层面，而更加应该通过企业实践实现其价值。另一方面，实践知识也应该通过总结提炼，将感性认识上升到理性认识，继而运用于更多的实践，通过验证过的知识的转移和共享创造价值，而不需每个企业都去摸索、试错。其实我们想强调的，不是所谓的理论联系实际，更不是实践知识和理论知识哪个重要，而是管理知识不能自得其乐，管理学研究不能成为研究者个人的谋生手段，管理知识的价值实现才是我们的使命。管理学研究不是发表一篇论文，不是获得什么奖项，甚至不仅是做出一种方案，提出一种设想，而是要以管理者为中心，对管理者有用。对管理者无用的管理论文是多余的论文，对管理者无用的研究部门是多余的部门，对管理者无用的管理学研究者是多余的研究者。

理论“不仅要解释世界，还要改造世界”。管理者的目标和任务在于改造世界，而管理学研究应该思考的是怎样通过调节变量和中间变量来帮助管理者，有效利用手上的资源以实现这一目标和任务，而不仅仅是研究统计学意义上的自变量和因变量之间的相关关系和因果关系。

3）基于动态三分法的哲本管理研究

如何在哲学层面思考认知管理，本质上是知识观和方法论问题。我们认为哲本主要指的是思维模式之本。主要包括三个内涵，第一是时空，即世界观；第二是色形，即方法论；第三是存亡，即生灭观。也就是事物的生命周期是什么？生存状态如何？生存底线是什么？

中国人之哲学思考讲究周易思维和一分为二辩证法。比如周易思维模式——无为天地之始，有为万物之母。无极生太极，体现的是有无观。其次是一生二，太极生两仪，即产生了对立的矛盾观。然后是二生三，两仪生四象，产生时空观。最后是三生万物，四象生八卦，产生我们所认知的复杂的自然世界。比如《道德经》的有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后相随的一分为二，对立统一观。比如毛泽东的《矛盾论》。中国人以此为本，擅长并一直沿用这种思维模式认知世界、解释世界、治理世界，也常用这种思维模式认知管理，解释管理和实践管理。

我们认为，一分为二思维适合用于哲学和政治，但不适合用于管理和经营。管理和经营更适合运用“一分为三”思维。“一分为三”思维是一种不同的方法论，在现实世界中“一分为三”比比皆是：比如有-1、+1，就一定有0；有南极、北极，就因为有赤道；有黑、有白，就一定有灰；有固定费用，有变动费用，就一定有无法归类其中的费用。其实，佛学里面也是用假观、空观与中观的三分法来解释世界的。在此我们提出“三个世界”的观点：一是现实世界，如企业的经营管理；二是理论世界，如管理学研究成果；三是思维世界，如管理者思维模式。这三个世界之间有相互存在着紧密的三种联系——理论世界与现实世界之间的互动关系，现实世界与思维世界之间的认知关系，以及理论世界与思维世界之间的表述关系。而优秀的领导一般具有极为有效的思维模式，使其能够快速洞察他所面对的现实和灵活运用学者的理论，实现他的领导力。

我们认为，用三分法来看待现实管理、理论管理与思维管理，在静态前提下可以，但在动态的管理过程中，光靠这三个维度是不够的，想要超过竞争对手和跟上和引领时代，往往需要加上时间维即“与时俱进”，加上创新维即“与众不同”，也就是具有比别人快一步、高一维的思维升级。我把超越人本、知本和哲本之外的创新思维就叫做悟本——以悟为本。比所有人高一维，比所有人先想到，就成上帝或先知了，当然做不到。但你要至少要比多数人高一维，比多数人先想到。想要做到高于多数人，先于多数人，就需要悟性的管理。管理者如果想改造世界，就要跳出原本以为对的和擅长的东西，做到与众不同、与己不同、且与时俱进。

中国的勤奋，美国的创新，日本的精益，英国的规范，俄国的战斗，每个国家都有自己的民族哲学和核心竞争力，兼容和整合这些优势，需要高维度认知和思考。

3、贡献高维知识

我们认为管理知识可以分为一维到五维。只有高维知识，才能有效应对和引导复杂的环境变化。

1）一维知

一维思维即线性思维，线性产生的一维知识也叫做阶段知或层次知。在一条线上分阶段或分层次就是一维的思考。在一维认知中，你会知道企业成长需要不断的线性积累，其中包括市场客户、资本实力、技术专利、管理团队、管理能力、企业文化、品牌信誉与社会关系的积累等方面。你会知道先服务好客户，再管理好团队，再处理好行业关系，最后协调好政府关系的管理递进等等。缺少其中任何一段或一层，过于跳跃的做法会使线性思维中断，产生很大的风险。《大学》中说，物有本末，事有始终。知所先后，则近道矣。一步步来的线性思维是管理者最基本的思维模式。

2）二维知

二维思维即平面思维，平面思维产生的二维知识也叫做方向知。比如企业可从设立时间和企业规模进行两维思考，得到一个面或四个象限，以此可以知道企业到底处于哪个象限？以什么方式活着？我们把存活时间短、企业规模也没做起来的叫做夭折型企业，把长的非常快但是存活时间短的称为巨婴型企业，把持续时间长而基本长不大的叫做百年小店型企业，而把既做的大也活得长的叫做可持续成长企业。可持续成长型企业是我们所追求的企业活法。企业的发展方向如何确定，就是从两维平面布局的，目标是既要做大又要做久。比如华为公司“一定利润率水平上的成长的最大化”，就是这种平面思维。

3）三维知

三维思维即立体思维。我们把立体思维产生的知识叫做定位知。比如企业发展定位要向上看、向外看、向前看，向上看国家政策和国际环境，向外看企业市场变化和行业跨界动向，向前看未来趋势和标杆走向等。就是通过三个维度给企业做空间战略定位。

三维知识促使企业思考我是谁？我将来是谁？我应该是谁？帮企业了解自己现在处于什么位置的格局，未来应该成为的结局，才能知道自己如何布局。知道自己应该干什么，不应该干什么。就像华为不碰数据，不搞应用，不搞股权投资，不做小企业能干的小商品式的技术创新等等，这就是华为的边界和道路，这也是三维的思考。

4）四维知

四维思维即时空思维。我们把时空思维产生的知识叫做预测知。四维思维就是把时间纳入主要思考范围。按照企业成长来讲，考虑在不同阶段应有的管理战略以及管理的重点，聚焦在某些点上进行突破。在四维思维引导下，企业组织不仅是一个静态的三维体，而且也要思考这个三维体应该往何处发展，过程中可能遇到什么客户、技术、竞争或者政策方面的变化，即预测性。要有依据假设的布局的提前性，要有应对变化特别是颠覆性变化的危机管理和减灾措施。这需要企业的洞察力、想象力和假设力。

5）五维知

五维思维即生态思维。我们把生态思维产生的知识叫做生化知。万事万物都在生灭，转化。比如人和动物的生灭，某种产品、技术和企业的生灭；比如矿物、植物、动物、生物之间的转化，固态、液态、气态、离子态之间的转化，企业强弱地位的转化。对于生态系统来说，合作共生是一个方面，而涉及生灭的食物链是另一个方面，而且是必要方面。企业层面的产业链是如此，有依存共生的生态链，也有你死我活的食物链。国家层面的关系也是如此，一个国家在国家食物链中是资源国、生产国还是消费国？国家之间是建立合作生态链，还是竞争食物链？是我们应该思考的问题。我们所面对的是世界其实是一个比食物链更复杂的食物网，是一个你的饭碗被人家端掉了，但人家做的事竟然和你无关的食物网时代。如何认知企业的进化、生态和存亡关系，这可能是企业管理之道的终极问题。

知道谁吃你决定你的生存，知道你吃谁决定你的发展。

研究和贡献三维以上的高维知识应该是管理研究界的核心任务。

经历了四十年的风风雨雨，站在历史潮头的中国企业，需要具有通透的历史观、宏大的战略观和有效的创新观等三大观念，站在研究前沿的中国管理学，需要完成摆在我们面前大的服务管理实践，开展本质研究和贡献高维知识等三大任务。我们坚信中国企业的全球发展，我们坚信中国管理学的世界贡献。