赵晶：解构中国家族企业传承困境

大家好，我是中国人民大学商学院企业管理系的赵晶。今天特别高兴能在这里跟大家分享一下我有关中国家族企业传承的一些研究和思考。

改革开放40年了，中国创造了世界经济的神话，培育出了一批具有国际竞争力的中国企业，其中不乏很多优秀的家族企业。截止到2017年，A股上市公司3495家，其中民营企业超过1900家，家族企业超过1200家。中国的家族企业经历了四个阶段的发展：第一个阶段，创业诞生期；第二个阶段，创业成长期；第三个阶段，战略结构化时期；今天进入到战略调整期，同时也是家族企业传承的高峰期。

图1 家族企业生命周期模型基本要素

这就跟西方的家族企业不同。西方的家族企业到目前为止经历了三到五代的传承。在一、二代传承发生的时候，企业的经济环境相对来说是比较稳定的，企业经营战略相对来说是比较持续稳健的，没有遇到企业转型升级的挑战。而中国的家族企业比较年轻，目前刚刚进行第一次传承，创业者的平均年龄在55到75岁之间。同时中国经济又处于转型升级阶段，中国企业也要进行战略调整、转型升级。可以说中国的家族企业传承遇到了转型，这就中国的家族企业提出了一个双重的挑战。

在家族企业传承的过程中，遇到很多问题难点。我个人认为，比较重要的痛点有四个。第一个是缺乏系统的接班人计划。由于我们是第一次传承，没有成功的经验可以借鉴，缺乏前瞻性，缺乏系统的接班人培养计划。第二点是接班人缺乏传承意愿。第三点是接班人缺乏接班的能力。第四点是二代和一代之间有很多认知上的差异。有四种情况，一种是二代有意愿、没能力；另外一种二代有能力、没意愿；还有一种没能力、没意愿；当然最好的是既有能力，又有意愿的。一代和二代之间的差异，其实来自于他们成长经历的差异。教育背景，国际视野的差异，导致他们有很多认知上的冲突，体现在对企业的战略方向，对企业经营理念以及用人政策上，都有很多认知上的差异。

图2 家族企业传承痛点

除此之外呢，每一个家族企业在传承中都有各种不同的独特的问题。因为我们知道，管理其实本身就是高度情境化的，我们很难找到一个战略或一个策略去解决所有企业的所有问题。但是我的团队还是试图去建立一个分析的模型和框架。我们建立了一个决策树的模型，来帮助正在传承的、或即将传承的中国家族企业，去厘清传承过程中可能遇到的决策点，可能遇到的决策选择，给出一个系统的思考分析的框架。

图3 家族企业传承决策树

第一个决策点就是家族的财富是不是要传？这个答案似乎是肯定的。对于大多数的中国家族企业来讲，财富是要传承的，这本身也是很多企业家创立企业时的最初的目的，或者说是一个理想。在西方其实有很多家族企业是会把他的财富部分或全部的捐赠给一些大学、非营利组织或者是基金会，像斯坦福、杜克、洛克菲勒等这些伟大的企业家，他们就把财富传承给了这些机构。对于大多数的中国家族企业，还是需要把财富在家族内部进行传承的，那么需要做的一个重要决策就是，是在企业内部进行代际传承，使家族二代进入家族进行管理，还是说选择外部的职业经理人进入家族进行管理？如果选择第一种方式，即选择二代进入家族企业进行管理，还需要做出一个选择，那就是培养方式。继承人的培养方式是内部培养，还是外部培养？内部培养的方式，是一种”干中学”的方式,主要是通过二代在企业的各个部门工作,，通过在各个部门的历练，同企业共同成长，最后管理家族企业。如果是外部的培养方式，那就是一种“学会了干”的方式。二代进入家族企业之前，要在一些企业外的大公司，或者政府机构，或者金融单位，去学习相关的管理经验，去掌握一些社会资本，甚至于政商人脉，然后再回到家族企业去接班。内部的培养方式，更是一种“干中学”的方式；外部的培养方式，更是一种“学会了干”的方式。

我觉得不论是内部的培养，还是外部的培养，其实都是一个二代接班人自身能力不断历练的过程。本身也是一个二代再创业的过程。通过对二代的历练，达到对二代以及企业自身管理的全面优化。

如果选择的是一个外部职业经理人进入家族企业进行管理，有一个点需要我们考虑，那就是企业的性质。其实并不是所有的企业都适合从外部选择职业经理人的。比如说默多克的新闻集团。我们知道默多克的商业帝国，主要的业务以及运营是靠跟世界各国的政要以及世界各国的高层之间的不断的联系。这些社会资本是很难在非家族成员之间进行传递的，因为非家族成员很难得到信任。如果选择职业经理人进入家族企业进行管理，还有一点也需要我们去注意，那就是委托代理关系。当选择职业经理人进入家族企业进行管理的时候，就会形成典型的委托代理问题。由于代理人自身的机会主义和有限理性，就会出现很多代理成本，那么为了约束代理人，也就是我们说的职业经理人的行为，有一些家族企业会通过基金会，或者是家族委员会的方式来进行管理。这样的一种制度设计的一个好处是，对于那些能力相对弱的接班人而言，这是一种很好的制度安排。同时这样的一种制度安排，还有一个优势就是，对于多子女的家族企业，可以避免由于业务分拆所导致的家族资源的分散。但是，这种治理机制其实有一个前提，就是基金会或者是委员会，要对家族的二代绝对忠诚，否则会造成基金会、二代以及职业经理人之间的利益更大的冲突，就会产生双重委托问题。

家族企业在传承中除了遇到上述的问题以外，可能还会有一些意想不到的问题。比如说遗产的争夺、多子女的利益冲突与均衡，以及婚姻的延迟等等。当这些问题无法通过企业内部治理机制得到解决的时候，家族信托就是一个可以选择的工具。

家族信托取源于英美国家，其发展是深受当地所在国的政治、法律的影响的。以法国为例，在资本主义早期阶段，法国历史上出现了非常多次的金融诈骗，使得法国的王室贵族以及商业精英们的财富受到了极大的剥削。从此，法国社会就对银行和资本市场打上了不信任的烙印。我们知道，法国是一个非常浪漫的国家，但是在这样一个非常浪漫的国家，颁布了一项非常不浪漫的法律。法国的法律规定，家族禁止将家族的财产委托给信托进行管理，只能在家族内部向下一代去传承。这样的一种制度安排，就使得法国的家族企业只有向下一代传承这样一种传承方式。加拿大和法国素有渊源，深受法国的政治、经济、文化的影响，所以加拿大就制定了比较宽松的遗产税政策。宽松的遗产税政策极大的鼓励了家族的代际传承。

美国就不同了。美国作为英美法系国家，美国的公司治理的一个重要特点是股东主权加竞争性资本市场。其实，管理就是一个企业和环境之间不断互动的过程，企业内部管理是对外部环境的一种反馈。在美国不仅家族企业，其实整个美国企业的公司治理都有一个非常重要的特征，就是“on market”，所有的管理要素全部在市场上，市场对资源配置起决定性的作用。美国的家族企业的管理的一个特点也是外部市场导向型的。家族企业的传承更多的是靠高度的市场化手段来完成。

中国不同于英美，是大陆法系国家，可以说中国是没有家族信托的土壤的，我们是没有家族信托的基因的。所以家族信托在中国刚刚处于起步的阶段，发展的还不成熟。但是不论大陆法系还是英美法系，家族信托这个工具不是万能的，它的核心是一种制度安排，保障利益相关者的权责利的配置。所以它的设计和管理都要既兼顾效率，又兼顾合法性，既要做到合法合规，要合情合理。

中国的家族企业目前处于传承的高峰期，同时又遇到了企业的战略转型期。所以在这样一个特殊背景下，中国家族企业的传承就更要兼顾效率与合法性。既要实现财富的传承，同时又要实现经营的可持续。

最后我祝愿，同时有理由相信，以中国家族企业家的智慧和力量，一定会战胜双重挑战，实现企业的基业常青。

谢谢大家。