冯云霞:疫情之后,3E人力资源管理良方

来源:高层管理教育项目中 编辑:宣传信息事务办公室 发布时间:2020-03-08

3月3日,中国人民大学商学院“化危为机,智慧战疫”系列公益直播课堂如约而至。第一讲由中国人民大学商学院组织与人力资源系冯云霞教授以“疫情之后,3E人力资源管理良方”为主题,进行了线上分享,以下为内容精编。

2020春节引爆的冠状病毒疫情,一直持续中。近期已有好转迹象。全国上下所有的人都极为关切这场公共卫生危机。我们一方面祝福我们的国家和患病的同胞,一方面为医护人员的担当所感动。更重要的是,我们还要复工、发展和持续做好各项管理工作。疫情之后,企业组织管理者如何既保护好员工身体健康、又要有序复工,还要做好组织免疫力的提升?本文给出思考和建议。

● 目前形势下,对“好管理”的再认识

1、俯瞰和鸟瞰企业经营形势

1)从30-50年长周期看,企业商业模式的创新和技术息息相关。当前世界正处在第4次工业革命阶段,数据已经和土地、资本一样,成为新的生产要素。

2)从10-15年的中周期看, 国际格局、国家地位、组织形态、人和组织的关系都在被迅速重构。尤其是人和组织的关系、组织用工模式、知识工作者大规模的出现,组织的经营和管理方式都要发生很大变化。

3)从3年以内的短周期看, 目前宏观经济处于周期性经济下行的阶段,加上新冠肺炎疫情的影响,不少企业在此工程中面临‘劫难’,如何能够‘活着’,同时还能适度提升自身免疫力,成为组织管理的重中之重。

2、新形势下,管理和管理者角色再认识

在这次疫情期间,我们看到一家地处云贵地区的企业,人力资源负责人写了一封信给其公司CEO,并同时“抄送” 媒体。在信中,该人力资源给负责人对公司和CEO应对危机措施不当,对自己的“专业”建议不予采纳,心存不满,提出辞职。岂料公司CEO读到此信后,也是怒火冲天,对离职的人力资源经理大加数落,指责其根本就没有大局观。企业这艘船快要沉下水面,眼看船毁人散, 人力资源经理还在那里追究员工坐船的姿势是否标准。已经离职的人力资源负责人,并没有“挥一挥衣袖,不带走半片云彩”,而是继续隔空嚷嚷CEO的‘罪状’。从这个极端的案例中, 可以看出该企业的管理现状已经处在内忧外患的“裸奔”状态, 这也折射出不少典型的管理问题:线性的刺激反应模式,管理干部以情绪化的姿态应对环境变化;本能的归咎于外的行为习惯,没有借机反思自身的盲点和偏见;极端的非黑即白思维习惯,不是鱼死就是网破的极端行为。至于组织立场、企业目标、责任担当和成熟人格的修炼,早已被抛到九霄云外。

但是, 不好的组织和管理各有各的不幸,好的组织和管理有规律可循。世界级著名管理大师明茨伯格线上在其著作《管理至简》一书中提到:有效的管理行为或者管理动作, 都是信息、人员和行动之间交叉进行的。管理者基于组织内外的局势和演化,在行动、人员和信息之间寻求动态平衡,有雄安解决问题,做好“摆渡”工作。

1)信息层面:关乎对内沟通和对外传播。这是管理决策的血液。一个管理者要善于网络信息、分析信息和运用信息。记住,信息又名情报。

2) 人员层面:管理是让人做事并出成果。在人员层面,要做到激励、说服、命令、咨询等不同行为的综合使用。如果是中高层管理者,人员的管理和信息的、资源的管理是一样重要的。这里还有对人性善意的激发,以及对人性中恶意的警觉和制度性控制等。

3)行动层面:管理就是实践。管理者通过行动,才能产生绩效,获得环境、客户等重要利益相关方的反馈,然后据此进行迭代和改良。

在明兹伯格看来,优秀的管理者总是既行动又分析;既激励又控制;既勇猛又等待。在这些基础上, 实际工作中,管理者还要有组织立场和恰当的指导原则。有了三位一体的整合性思维,和对不同层面管理重点的平衡以后, 管理者才能在实际场景中,捕捉到主要矛盾,将时间和资源用在刀刃上;同时也会对时机有基本判断。上述的认知能够有效帮助干部摒弃“不是...就是”、非黑即白思维,逐步养成“不仅...而且”的整合建设思维。表1概括了三个层面的内涵。

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表1 三个层面的管理

小米创始人雷军先生就是有效管理的典范。他是一个集“分析家、伯乐和实干家”于一身的人物。比如在信息层面,雷军一直在整合国际资本和技术与国内制造的对接,制造出“令人尖叫”的产品,来服务于客户和消费者;与此同时,他花很多时间“招兵买马”,设立谷仓学院培养人才,形成创业生态;更重要的是,他总是在客户、在市场、在一线,进行行动。

当一个管理者,无论基层、中层和高层,总是在信息、人员和行动层面进行协调、沟通、整合的时候,她能够有效管理。那么上文事例中那位人力资源负责人和企业负责人的现象,就断不会发生。组织成员就能够有效应对疫情,一方面去找救心丸,另一方面又找定心丸。只有当组织成员齐心协力,认同彼此的时候,才能共度难关。

● 疫情期间,企业谋求生存的“救心丸”

有了对“好管理”的再认识,我们来看疫情当下,或者危机状态下,企业如何稳住局势,保存“火种”。在这种时候,“定心丸”有助于保住企业的心脏和大脑。

疫情中的企业就像伤痕累累的飞机,需要保住油箱和引擎,确保在安全情况下继续飞行。

对于企业而言,目前的“定心动作“,可以从以下几个方面入手:

1、企业一把手或者主要负责人以身作则、当机立断和采取行动。比如林清轩品牌的主理人孙来春先生, 在突如其来的疫情面前,大年初一到初七的状态是“懵掉了”。但是,企业也因此被逼着从传统的高速公路转到数字化的快车道。。全员ALL IN(全部押注)淘宝直播,拼上自己50岁的老脸,单次创收40万,为企业”撕开“一条活路。

2、成立“战时解决问题突击队”;将党员干部、骨干员工赋予责任,内部协作、一致对外。这种组织保障,保证不乱阵脚, 队伍不走形。

3、壮士断腕、及时止损,切断坏事蔓延的通道,守住日后能够自我复制的能力和动力。资金链、骨干员工、已有供应链、主要客户、存量业务等都有可能是企业最重要的“火种”。留住火种以后,平时状态以后,能够恢复、复制和成长。

探索灵活的用工制度以及借用政策和法规等。这次是全国公共卫生大危机,政府层面花了大力气保护人民群众的生命安全。对于企业的难处,很多管理当局都在出台政策、提出援助,来帮助企业度过难关。企业应该组织专门的人马,成立项目组,主动了解政策、熟悉政策、使用政策,为组织添加活力,提升耐力。

● 提升企业免疫力的3E管理模式

企业在“战时”能够止血固然重要,但其自身的免疫力打造必须是根本。只有有了免疫力,组织才能获得可持续发展的额能力。3E管理模式能够有效帮助企业提升免疫力。这个3E指的是:首先是Entreprenering, 即创新精神,包括有担当、能扛事、会兜底以及能交付。第二是Enabling, 即赋能和激发。管理者要善于内外赋能,主动联结,和环境共舞。第三个是EAP, 指的是企业要逐步重视“以人为本”的制度建设,稳步推进“员工关怀计划”,将此制度化和稳态化,和员工之间形成命运共同体。3E合力,形成集体战斗力,将有效帮助企业提升免疫力!

1、Entreprenering,创新精神和企业家精神

在这次战胜疫情的过程中, 那些最美逆行者,义无反顾奔赴前线,保护人民生命安全,体现出“战时领导力”和“勇气”就是最富有“创新精神”的典范。

CCTV报道的顺丰快递小哥汪勇,就是一个特别有担当、特别能创新,还很善于组织的典型代表。 、汪勇说:“我是一个没有任何资源的人”。但他组成的志愿团队已经为1000名医护人员上下班的接送服务;后来还对接了几千名驰援武汉的外地医疗队。除此以外,他还对接了多家出行和餐饮公司为医护人员提供餐食。

欧洲荷兰的居家照护组织,博组客,是一个典型的组织层面有创新精神的公司。在公司遭遇危机的时候,其负责人也是激发员工共创潜力,上下同欲,共同解决了现金流断裂的风险。

在数字化时代,企业管理最重要的就是创新和营销。只有不断以挖掘和满足客户需求为中心,组织才能找到源源不断的呢发展动力。人力资源管理者更是要有客户意识和产品意识,不仅要接单,还要会下单,要主动去服务于业务、服务于战略,做工作的主人。

 2:Enabling,赋能、激发潜力和与环境共情

赋能既有对外寻求资源,也有对内激发员工潜力。从社会学的角度看,就是要充分运用社会资本,打开组织边界,为组织发展寻求资本、技术、人才和资源,学会在生态系统中和伙伴“共情共舞”。

在这次疫情中,盒马鲜生,租借云海肴和青年餐厅的部分员工,拓展了餐饮、服务等行业的灵活用工思路。蔚蓝生物、影儿时尚等企业 利用技术与生产优势,转产口罩、消毒液、防疫服等抗疫所需要的紧缺产品。步步高商业连锁集团,及时推出“小步到家”商业模式,实现了销售收入的逆势增长。

这些企业组织,都很善于运用“弱关系”,转为危机,在信息、资源和人脉的拓展上,迈上新的台阶。以此为契机,还未业务找到新的发展轨道。

赋能的另一面是对内锻造团队。比如在疫情以后,企业并不能完全复工,这首虚拟团队的建设就变成当务之急。实际上,在进行虚拟团队的建设中,管理者要有意识地将过去习惯的“硬权力”,即命令和控制,逐步演化成“软影响”,即教练、园丁和牧师角色, 也可以借助于OKRs等管理哦工具,来牵引团队把好钢用在刀刃上,聚焦时间、资源和精力在公司的战略重点上,不跑偏方向,少做无用功。

除此以外,虚拟团队的建立还要考虑成员之间的互补性。一般来说,好团队有三类角色:即领导者、骨干和辅助人员。领导者是人物:对方向有判断;骨干是人才:综合性思维能力和解决问题的能力强,能够辨识关键性问题。拥有权变能力,将复杂问题拆解交给辅助人员做,关键性的复杂问题由自己亲自动手解决。辅助人员—人手:线性思维、直线思维。看到直接的、简单的因果关系、执行力强、善于完成目标相对明确的内容。一个队伍有了不同类型,能够互补,则有利于问题的解决和而目标的达成。

这些战时的虚拟团队在信息技术的支持下,又能迅速组合,投入到请他场景的战斗中去。它们似乎是的“方舱”式组织,能拆卸,可安装,即插即拔。除此以外,战时的团队可能还会涌现出一把手人才,这个可以成为日后提拔干部的依据。比如上文中的汪勇,就被顺非提拔两级,有了更广阔的发展前途。

 3、E:EAP,Employee Aiding Program,即员工关怀计划

2019年11月6日,全国爱卫办、国家卫生健康委、工业和信息化部、生态环境部、全国总工会、共青团中央、全国妇联已经发出《关于推进健康企业建设的通知》并发布《健康企业建设规范(试行)》。2019年12月28日,十三届全国人大常委会第十五次会议表决通过《中华人民共和国基本医疗卫生与健康促进法》,将2020年6月1日开始实施。

外部环境要求企业关注疫情期间的劳动关系,用工纠纷,避免无意间侵犯劳动者的合法权益且带来法律风险。

EAP,员工关怀计划,是以企业为主体,为员工所设置的一套系统的、长期的、稳定的福利和支持项目。通过企业内部或者外部专业人员对组织和员工的诊断,运用心理学、管理学、人力资源管理、保险学、金融学等专门知识和技术,帮助员工建立危机期间相对稳定的物质报酬体系、促进提升员工心理资本、稳定人际关系的系列做法。

EAP,是建立事业共同体和直抵人心的制度性做法,是人力资源管理制度的延伸和补充。可提升员工对组织的认同,塑造良好的文化氛围;帮助员工渡过疫情后的心理难关,提升心理资本和自我管理能力,提高工作效率和改善组织绩效;是软制度的硬产出,投入产出比高。

如何使用EAP呢?Microsoft Cares,即微软关怀,对员工和其直接家庭成员提供工作生活辅导,提高他们应对工作生活挑战的能力。具体方式包括:通过电话、电子邮件和面对面咨询进行私人一对一工作生活辅导、现场“午餐谈话”分享会议、工作/生活在线网站和电子通讯、工作生活指南针等、运营微软丹棱街5号的公众号并以员工喜闻乐见的方式呈现老总讲话和足迹、 配备专业教练。

综上所述,3E,即创新、赋能和关怀最终能形成力量, 为组织提升免疫力。Entreprenering即创新,有助于组织形成心力。一切果效由心出发,员工和干部有主人翁意识、有大局观、有主体性以后,他们的角色意识就不一样了。会主动积极,帮助企业在困难中解决方法,保住“火种”。Enabling即赋能和共情,有助于组织形成脑力。通过对外结盟,建立合作关系,扩展组织边界,为组织带来更多机会。通过对内锻造团队,打造自组织、虚拟团队,形成可复制可插拔的“方舱”式团队。EAP即员工关怀计划,通过制度机制,帮助组织形成稳定性,员工感受到来自企业的真心对待,他们就能够认同组织,这样组织氛围就是积极向上的,这个是组织的场力。

● 总结

疫情以后,企业内功和免疫力更为重要, 本文倡导的3E管理模式,既要求创新、又要求赋能、还要求建立制度,是三位一体的。当管理者善于创新、也会激发,又能建章立制,他或她就能够有效领导, 带领团队解决问题、满足客户需求。同时也能帮助组织练好内功,应对不确定性和危机。

我们的国家正面临“百年未有之大变局”。面对疫情影响、客户需求变化、知识型员工崛起的态势,希望3E管理模式能够帮助大家打好基础、做好复工,迎接更辉煌的未来。

道生一,一生二,二生三,三生无数,天行健,君子自强不息……

(作者:冯云霞、沈怡)


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