组织变革是一个怎样的内生过程？

当今商界面临复杂多变的环境，组织变革是企业应对环境变化以求持续生存发展的一个必要举措。伴随互联网经济的发展，企业的生存发展环境愈发动荡，愈加需要频繁地推进组织变革。然而，组织变革存在不同的方式与过程，它不仅是外力干预的结果，也可以是系统内力驱动的产物。迄今为止，组织变革过程本身仍是一个“黑箱”，是亟待解决的重要课题。管理者只有厘清所在机构的组织变革过程，才能有效把握其演进法则并借助这些法则去调整和掌控组织变革进程，以便实现卓有成效的变革。

组织变革的过程涉及诸多方面的不确定因素，解读其过程特征需要将组织变革对象作为一个整体对待。在2016 年召开的海尔首届人单合一国际论坛上，张瑞敏以《道德经》中的“大制不割”总结道：“所有的机制是一个系统，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割开，否则，看不到整体、总的面貌……这是中西文化最大的不同。中国的系统论文化对中国企业今天适应物联网时代非常有帮助。”

为打开大型企业组织变革过程的“黑箱”，中国人民大学商学院企业管理系王凤彬教授、刘刚教授和博士生郑腾豪将当代复杂动态系统理论与中国传统“五行”哲学思想关联起来，对海尔集团和IBM公司的组织变革进行跨案例比较分析，通过融合情境、过程与内容的考察，从案例证据中抽取出其组织变革过程中所包括的情境、观念、模式、制度和人性五元要素，发现这五元要素构成了一个闭合的螺旋式发展的系统。这一动态演化系统与中国“五行学说”意指的“象”相似，也有相生、相克两种不同关系蕴涵于企业组织变革过程之中。通过过程机制的探察，发现该五元系统内存在两个子循环：一个是由呈现“两生一克”关系的三元要素构成的“化”循环（相生力量化解相克力量，从而使系统得以有限制的发展），另一个是由呈现“两克一生”关系的三元要素构成的“制”循环（后继相克力量克制先前相克力量，从而降低系统运行发展的阻力），这两个循环的相互作用给组织系统提供了一种内生的演进动力。在组织变革过程中，围绕任一要素都有一个“化”循环和一个“制”循环相互交织，使五元要素构成的系统整体呈现五个相化的三元循环和五个相制的三元循环重叠嵌套而成的复杂结构。从跨期的角度看，同一个要素从前期在“化”循环中发挥中介作用的被生与促生者，在进入下一轮循环周期后，进化成为“制”循环中对克者施克的相克者，就使组织变革中产生质料的“化”循环与起催化作用的“制”循环在动态过程中得到了结合。突变式的组织变革就是以后期循环中将对克者起克制作用的要素作为撬动本次变革的突破口，而这个“抓手”性质的要素实际上是前期递推的相生关系中起力量传递作用的中介要素。将组织前期“化”循环中蕴涵的中介性生力转变为应对阻碍因素的克力，以催化系统在相关要素动态连接中加速生成新的质料。如此循环下去，五元系统便取得生生不息的发展。

中国传统的“五行学说”能否成为科学？这无疑需要通过“刨根问底”的科学方式来解答！通过中外两个企业案例内跨期分析和跨案例比较复制的历时性研究，将“五行”学说拓展应用于现代管理领域，可为管理者参悟组织变革过程机制开辟一个新的思路。管理者借助“五行”框架深入理解组织变革中多要素间的相生相克关系，可以有效识别特定时期变革的促进与阻碍因素，顺应和利用组织运行的内在规律发动变革，从而最终实现组织的螺旋式上升。

《企业组织变革的动态演化过程：基于海尔和IBM 纵向案例的生克化制机理的探讨》

王凤彬、郑腾豪、刘刚

《中国工业经济》2018年第6期