叶康涛：企业领导者应具有超越短期利润之上的使命感

为什么我们要提倡高质量的发展？

过去主要依赖于数量的扩张，并非质量的增长。依靠数量扩张的实际意义，体现在企业层面，就是依赖高负债做大规模。

这种依赖数量的扩张，源于过去资本缺乏，市场空白较多，需求旺盛，因此只要企业能从银行贷到钱进行投资，都可以获得收益。

然而随着几十年的发展，中国现阶段市场空白逐渐减少，资本越来越多，竞争变得越来越激烈，资本的收益率整体呈现下降趋势，在这样的背景下，企业如果依然依靠高负债加杠杆来扩大规模，极有可能收益率无法弥补债务成本。

当市场发展到现在，提倡高质量发展则显得尤为重要。如今一些企业陷入一种怪圈，银根放松企业则不断加大杠杆，扩大规模；而银根收紧则陷入高风险，规模急剧收缩。

打破这种怪圈，就只能靠质量提升，依靠创新、自我“造血”来获得发展所需要的资金，而且这种发展才是可持续的发展。

创新驱动  形成“护城河”

这种创新驱动的发展模式，是由市场供求和竞争态势的变化所驱动。

过去市场短缺，属于买方市场，市场需求很旺盛，企业只要能够生产出产品就不愁卖不掉，所以企业一定是去找资源、找机会，只要去做肯定能够有收益。

但是随着市场发展到现在，已经不再是短缺市场，竞争非常的激烈。当市场已经饱和时，谁能够胜出，赢家属于管理效率和运营效率更高的企业。

这也就意味着当过去市场很大，需求旺盛、空白很多时，企业只要找到资源，即便是粗放的管理方式也没问题，因为利润空间足够大。

但一个变化是，现在利润空间已经被挤压得很薄，在这么薄的空间下，企业只能向管理要效益，通过管理的精益化来控制成本，获得收益。

以IT行业为例，其经历了三个阶段：

1.上世纪八十年代IT行业需求旺盛，计算机不愁卖不掉，价格昂贵，利润空间非常高，属于数量扩张型；

2.市场开放进入WTO阶段，当惠普、IBM等企业进入中国市场后，竞争加剧，此时效率靠精细化管理；

3.随着管理的同质化、利润的摊薄，此时要获得竞争优势，就需要依靠“独门绝技”，靠技术、专利、品牌等等，只有这样，企业才能有“护城河”。

按照巴菲特的观点，当企业到了一定阶段，想要保持一定的超额利润，就要看其有没有“护城河”。这种“护城河”来自于企业的技术、品牌以及其他方面的优势，比如规模优势、网络优势等。

用哈佛商学院大学教授迈克尔·波特的“五力模型”来分析，即市场由“五力”构成。这“五力”分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

这“五力”构成了市场的博弈各方。当“五力”关系发生了改变，企业的战略也要随着发生变化。

“长期主义”需要领导者有愿景

构筑“护城河”，并不是一件容易的事情。

一个较为显著的现象是，目前同一赛道的企业越来越多，无论是提供的产品还是服务，越来越趋同，同质化竞争越来越严重。当企业没有明显的“护城河”时，为了占领更多的市场份额，价格战就成为企业之间一种常用的竞争方式。

价格战能否持续的第一个要素是企业成本的高效管理。

当企业的其他维度没有差异时，只能依靠价格战脱颖而出。但是价格战可持续的前提是成本管理。通过高效地降低成本，企业才能通过价格战领先。如果没有高效的管理，价格战是不可能持续的，企业不可能做长期亏本的买卖。

价格战能否持续的第二个要素是市场规模的大小。市场规模太小，价格战就没有意义；而当企业已经控制了市场，价格战也就没有必要了。

但是企业运营需要遵循商业规律。商业的规律决定企业不能长期低于成本价格去运营。因而价格战只能是一种短期策略，但并不是一个长期战略。

企业要想获得长久的价值，最终需要回到产品本身。“好的产品”不是一个客观概念，它具有主观性。

“汝之蜜糖，彼之砒霜”。

企业应该找到愿意为这个产品出高价的消费者，这就需要企业详细的了解消费者，这背后需要企业拥有强大的数据管理能力。

数据资产是一个平台越来越重要的竞争力。对于电子商务平台而言，基于用户对需求的理解，为用户提供个性化甚至是定制化的产品推送，才是一个平台的核心竞争力。

价格战的背景，是没有其他纬度的可差异化，因而对于企业或者平台来讲，构筑自己的“护城河”，则显得尤为重要。

一般而言，提到“护城河”首先想到的是增加技术投入。

但是在需要加大技术投入的赛道上，往往需要长期的投入，比如手机企业的芯片等，都属于短期内不能产生效益的业务，那么企业该如何去平衡短期效益与长期收益之间的关系？

实际上，商业的本质并没有变化，只是技术在发生变化，实现的方法在发展。因而，平衡短期效益与长期收益的关系，取决于四个维度。

第一取决于行业的技术成熟度。当一个行业的技术发展到极限，即便投入意义也不大。

第二取决于企业的资本结构。如果企业的钱是通过自我“造血”赚取的，那么其就拥有支持做长期投入的资本；但如果企业的钱是通过融资或者短期拆借获取，这种资本则不支持企业做长期投入。企业的资本结构对长期投入有着重要影响。

第三既取决于长期技术投入，还取决产品的利润率。如果是高利润的行业，可以做长期投入；如果是低利润的行业，扣除人力成本、工资和材料费，各种租金也很难支撑企业做长期投入。

第四取决于行业竞争的态势，一旦竞争很激烈，但利润并不高，企业研发的投入就会不足。

虽然资本结构决定了行业特征，决定了相关领域的市场以及技术的成熟度，但是企业领导者的个人意志也不容忽视。

同一个产业里面，不同企业的选择也不同，这与企业领导人的使命愿景、个人追求有一定关系。因而我们呼吁企业的领导人应该更有追求，应该有超越短期利润之上责任感、使命感。

来源：《商学院》杂志，作者王倩