【培训杂志】冯云霞：高管培养，攻“心”为上

技术裂变和全球商业环境的日趋复杂，催生了企业组织对高管人才永不餍足的需求。一方面是高管人才的供不应求，另一方面是企业的创新业务和基业长青亟需高效领导力，如何将组织的增长战略与高管培养战略相结合，是横在当下很多企业面前的棘手问题。

高管培养的难点在哪里，应该怎么破？

VUCA时代的高管需要具备哪些能力？

中国人民大学商学院冯云霞教授是人力资源管理、领导力和管理沟通以及管理者学习方法论等领域的资深专家，也常年在企业担任管理顾问。她认为，高管领导力的发展方式应该是经验性、建构性的，高管心智和思维的升级、演化和内观自变至关重要，其作为一号位当家人的使命、良知、正念对其组织成功起到关键作用。高管的学习模式关键在于反思、复盘，以及由此产生的信念和对信念的坚守。

• 痛点，堵点和关键点

《培训》：很多企业在高管培训上投入不菲，但收效甚微，高管培训为什么这么难？

组织是一个复杂系统，由组织目标、协调沟通机制和成员贡献意愿三个要素构成。其中，高管被俗称为“人物”，组织目标的清晰化和组织化落地是其最重要的职责。

第一，高管要处理组织与环境的关系。环境是高度不确定的，对于高管来说，他们在把握组织方向上没有标准答案，经常要在动态的、矛盾的、两难的环境中做判断，这是个高难度的挑战。

第二，高管需要具备抽象思维能力。现实经常犹如一团乱麻，高管需要具备界定现实的能力，这样才能给下属和员工制造意义、指明方向。预测未来、界定现实的能力并非教材里可以学到的，需要实践的历练，更需要有历史观、辩证思维以及对矛盾哲学的掌握。

第三，随着组织规模的扩大，业务的复杂，人员和人才的增多，组织会成为熵增系统，复杂性增强，尤其需要高管“逆水行舟”。在这样的情势下，原来给企业带来辉煌的经验，要加以扬弃，自我否定。个人能力需要和组织能力同步变化。

因此，企业在培养高管时要认识到这三个层面的问题，从痛点、堵点、关键点出发，才可能会有好的效果。

《培训》：在高管培养上，企业要避开哪些误区？

熟悉系统思考的人都很清楚，在一个层面出现的问题很难在同一个层面找到解决办法，往往要上升到更高层面去解决。

高管的培养也是系统工程，需要在选拔、安置、使用和绩效等全方位发力，而不只是在培养单环节折腾。比如在选人时，要注意考察候选人的心智、素质和原有的经历，以及其学习速度、遗忘过去不相关经验的能力等。有些企业所选对象本身不具备做高管的素质和心态，也缺乏潜力，做培训就会白费功夫。

高管培养要放在人才价值链的流动体系里，企业要建立人才的“选、用、育、留、汰”体系，流动体系要面向组织能力来识别：组织处在什么阶段、战略是什么、需要什么样的组织能力；然后，建立整体的员工能力体系，其中干部是这个体系的一部分。

为了避免“就培养谈培养”，企业需要系统管理。在一个高效的组织里，每个人都可以被替代，因此，企业最重要的是培养组织能力。好的组织能够让个人成长和组织成长同步，管理上一定是主动的。衡量一个合格领导的标准之一就是他要会培养人，其岗位继承有后备计划。企业管理者不能以感觉和个人偏好为重心，而是要在组织内树立客观的目标系统、管理系统和激励系统。

• 自己，见众生，见天地

《培训》：在充斥着各种不确定性的当下，高管需要具备哪些能力才能应对外界挑战？如何培养这些能力？

我们可以从传统文化中窥见脉络。面向自己、面向关系、面向环境，高管可以从三个方面来锤炼自己的领导力。 

在企业范畴，“见天地”主要指高管处理组织和环境的关系，尤其是洞察客户、捕捉创新焦点和设计商业模式等。这个是战略思维、商业思维和整合思维。 

“见众生”则是和不同利益相关者相处的尺度、分寸和火候，指的是高管要面对各种不同的利益相关方，要会共情、联盟、博弈和斗争，这里是信息思维、共赢思维和共舞思维。

 “见自己”则是对自己有办法。中国著名哲学家梁簌溟先生曾经说过，“对自己有办法，是最高深的学问。对自己有办法了，就可以避免不智和下等。”实际上，权高位重的高管，管理好自己的情绪、权力膨胀欲望、外部环境中的诸多“岔路”等都是对组织发展顶顶重要的选项。高管如何超越自我，规避盲点和误区，是需要反思学习、同行学习和跨界学习的。中国传统文化，如《道德经》《论语》《金刚经》等都提供了很多智慧资源和方法论。

总之，高管心智模式（Mindset）的训练和修炼是其学习的根本。从天地、关系出发，还是要回到自身。心智模式不仅影响我们如何认知周围的世界，还决定我们采取何种行动。高管在心理资本孕育、优化和学习方面主要依靠心智模式升级，不是知识的积累。从心开始，内观自变，有很多方法论。在培养方面，通过多个学科和高管面临的组织场景相结合，可以做一些心智模式方面的训练。

《培训》：您在日常的教学过程中，对于高管一般会采取哪些创新的培养方式方法？ 

中国人民大学商学院现在的“双维行动学习”项目，实际是通过洞悉管理问题、系统分析问题和有效解决问题三个环节的训练，来帮助学习者做到认知升维和行动降维的目的。

在洞悉问题或萃取问题的过程中，学习者通过质疑、提问、调研和读文献等方法，来研判什么问题是真问题。这个过程就能够提醒管理者反思自己固有的心智模式，对妄念、偏见和执念有警觉，从而有效提升境界和端正立场。后面的分析问题和解决问题的过程，也是持续进行心智模式优化的训练、提醒和复盘。

双维行动学习的本质其实就是知行合一的训练。很多人认为知行合一是理论和实践合一。但实际上，好的理论本身是知行合一的；好的实践也是知行合一的。知行合一不是两张皮，本身就是一体化的。管理主体在实践和体悟过程中，不断建立想法和行动层面的知行合一。 

当然，知行合一的力量来自于更高层面，这就是信。信就是高管的信念、境界和使命立场。王阳明说“人生为一大事来”，这是信念。只有立志并笃信这个信念，王阳明才能在他为官的生涯中，做到知行合一和致良知。对于知行合一而言，信念、价值追求和选择相信“良知”是统领性的。选择不做什么，其实才是真正的自由。

2021年4月～6月，我们EMBA项目开展了为期两个月的“双维行动学习”项目。在萃取问题环节，我们和学员共创，花了很多工夫，有的学习小组甚至花了一个月的时间，来理清问题和明确判断问题的立场。有一个学员，起初他认为自己企业的问题在于金钱分配不好，最后层层解析后发现，其实是组织的价值链创造环节出了问题。原来领导是想通过外包去解决问题，但当价值链创造出现问题时，需要一把手亲自解决，不可外包。通过咨询、对标学习等方式无法解决根本问题。

界定问题很重要，很多管理者只看到问题的表象，以为是技术性问题。技术性问题容易找到答案，也可以向外寻求解决方法，但高管面临的不仅仅是技术性问题，更多的是适应性问题。适应性问题是比较复杂的，逻辑和视角很多元，且在短期内很难找到标准答案。通过双维行动学习，我们像园丁一样，启发高管看到问题的深层，包括适应性问题的性质、结构、类型，这些厘清了就会对他们有所触动。有些问题表面上是技术性问题，深层其实是适应性问题，这就需要一把手亲自下场、换框、转念和优化。只要找对了问题，就相当于解决了问题的一半。

• 老人给待遇，新人给舞台

《培训》：现在很多组织中，60后至90后等多个代际共存。面对不同年龄段的高管，企业应该如何应对？传统高管如何转型成符合时代要求的未来领导者？

在组织或企业管理中，我认为代际只是现象。组织的本质是目标的明确化程度和形式化程度。方向明确、组织有力、干部胜任，这些才是最重要的。

代际问题其实和信息的知情、分享，规则的透明等有关。实际上，通过互联网、人工智能、区块链等技术，组织里的信息能够得到共享和流动，对于新生代员工特别重要，他们需要即时了解信息。

其次，新生代的个性特点表明，他们中的佼佼者更追求自我实现。管理学先知中的先知——玛丽·芙丽特（Mary Parker Follett）早就说过：不要太计较个性，而是要学习有效地工作。

第三，新生代员工其实就是知识型员工。德鲁克认为知识型员工最重要的就是自我驱动、目标明确和规则透明。 

不同年龄段的员工在一个组织或部门工作，也属于多样化（Diversity）的管理范畴。组织需要针对多样化进行制度设计和氛围营造。既要考虑组织层面的统一，又要注意多样性的利用，共同推进组织目标的实现。90后和00后有很多优秀分子，现在已经是各行各业的骨干。他们的个性只是一个参考因素，更重要的是组织内干部的配置、分配制度的合理、考核制度的公正、信息的透明度，能不能帮助新生代知识型员工迅速成长，使其个人成长与组织成长同步。

组织内老员工与新生代员工共存，我们主张人跟着业务走，同步调整。很多组织现在是“多样性”并存。比如存量业务比较稳定，可以更多配置老员工，标准化管理；增量业务，技能要求较高，就调配脑子比较灵光，精力比较旺盛的人进来，创立“共创共担共享”的组织氛围。这些可能和年龄有关，但年龄只是参考，更多是配置合适的人。面对标准业务与创新业务，应进行差异化管理，“老人给待遇，新人给舞台”，如何平衡矛盾，这个是管理者的领导艺术。

对于传统高管而言，要符合时代要求，唯有学习和突破自我。一个人要有成长型思维，主动去升级自己的心智结构，舍得扬弃过去不相干的经验，从安全区、舒适区走出来，才能更好地适应变化和未来。当学习速度大于变化速度（L>C）时，个人才能持续成长。人的变化和发展只能是源于人本身。

• 攘外安内，重在心力的修炼和提升

《培训》：组织的发展离不开一把手的格局和眼界。创始人在培养高管方面可以起到哪些作用？ 

创始人的命运和组织的命运是最休戚与共的。创始人的关键使命是搭班子，一号位管理者首先要攘外，关注经营和商业模式的升级。第二是安内，这涉及到3个问题，一是如何做组织设计和优化，二是干部队伍建设，干部从哪里来往哪里去，干部的流动体系、能力体系如何建设。三是文化氛围的打造。三位一体，才有助于建设出开放、熵减和有活力的组织。

创始人是舵手、领路人，使命不一样，攘外安内，还要平衡不同阶段的不同矛盾。组织社会学认为组织可以是理性的，也可以是自然的，还可以是开放的。具体到单个组织，不同假设对组织目标的明确化程度是有影响的。

一个基于理性假设的组织系统，一般都是稳定、可靠的，但对于外部变化的反应可能较慢；一个属于自然的组织，则是比较混乱的，非正式组织的力量可能会较大；而一个开放的组织，则是敏捷的、演化的。

在一个复杂的环境里，组织是可以设计的，但又不能完全被设计。组织的确是自然演化的，但演化也是可以被引导。组织在顶层设计上可以有所作为，所以领导力非常重要，设定愿景、设立规范和行为的底线、提供自组织的空间、鼓励创新，才可以适应复杂环境的各种变化，既保证生机，又不致失控。

一号位管理者的关键本领就是要会处理悖论，平衡两个反方向的作用力。你们杂志采访过汇川技术董事长朱兴明先生，我也采访过他好几次，写过这个公司的案例。他跟我说过，他最注重阅读《矛盾论》《实践论》和《控制论》这三本书。

创始人在培养高管方面还有他的独特作用。他是所有高管的老板和上级，那么他的使命感、价值观对高管们有没有渗透作用，他的言行是向他们树立了正面形象还是负面形象，他是高管精神领袖、牧师和导师吗？创始人对于企业的影响力无人能及。

《培训》：面对前景不明朗、边界不明确的行业升级和转型，高管领导力发展的精髓是什么？

不确定、不明朗是这个世界的常态。王阳明的一生也时常面对波诡云谲的时代张力，也有迷茫和波折，但他反而在起起伏伏中锤炼出定力和心力。

对高管来说，心智模式的建构和升级非常重要。领导力的发展主要围绕环境洞察、关系建构和个人成长展开。个人的心力成长，是最为关键的。心智模式的升级动力主要来自自我反思。曾子说，“吾日三省吾身”，英国哲学家洛克也认为反思或反省是知识的重要来源之一。管理学大师明兹伯格认为管理者学习的主要资源就是自身经验的重构和优化。

为此，我们在中国实践管理领袖项目（CMPM）中设置了反思学习模块，在英国的兰卡斯特进行。其中有个教学环节就是让高管学员沿着著名湖畔诗人华兹华斯在英国湖区的活动轨迹，进行边走边聊的学习活动。通过实景学习，每个高管学员都沿着诗人在不同发展阶段的足迹，以他为镜，来反思自己的人生。

华兹华斯被公认为“第一位重要的和最伟大的自我和反思的诗人”。通过“边走边聊”（walk and talk），高管学员们考察了他从童年、青年、壮年再到暮年的生命历程，通过在湖边的真实体验和品读他的诗篇，感受他的人生际遇和反思的智慧光芒。华兹华斯8岁丧母，13岁丧父，开始住寄宿学校，童年有灰色。20岁时他开始壮游法国、瑞士和意大利，感受世界思想和风云激荡。华兹华斯也有很多迷茫时刻，父亲希望他成为一名会计，但他自己不想，妹妹非常理解和支持他；后来同时代的挚友柯勒律治（Samuel Taylor Coleridge）也支持他，坚定了华兹华斯走诗歌创作道路的决心。华兹华斯有时也会极度消沉，想到也许有一天“孤寂、心痛、沮丧、贫穷”接踵而至，他在莱德山庄的一个黑洞里有过一次著名的反思，后来才创作了长篇诗歌《序曲》等名篇，成为英国的桂冠诗人，奠定了莎士比亚后一代大家的历史地位。

高管领导力的训练，应该是体验性的、个人性的和启发性的。训练方式有管理交换、以人为镜、边走边聊、项目设计等。兰卡斯特反思模块，实际帮助管理者打开心扉、回顾以往经历、重构经历并获得新的认知、新的境界，帮助他们更好地面向未来！

来源：《培训》杂志2021年10月刊