刘向东 : 从全渠道占位到全渠道盈利

导读：后疫情时代的零售，必然是全渠道零售，零售业已没有线上线下的两分法；进而，全渠道零售必然引起全渠道竞争，而这场竞争序幕，已经拉开。

当实体零售商意识到门店三公里范围的区位优势不再是自己的护城河时，是什么时候？

也许是在以强调门店辐射范围为优势的大卖场江河日下之际，亦或是在拼团、直播等新业态遍地开花之时，但这些都远远不如一场疫情的突袭给实体零售商带来的危机感更强。

实体门店的区位优势，建立在消费者经常性出行和一致性路线的前提下，当消费者出行被限制时，线下便无法与消费者产生交集；电商可以绕过实体门店、直接触达消费者，而渠道单一的实体零售商却束手无策，疫情就是最好的例证。

因疫情“被迫”启动线上销售渠道的零售企业不在少数，尤其以区域零售企业居多。因为身处低线城市，短期内还未被电商切割实体零售市场份额的战火波及，这也是为什么“数字化转型、全渠道打通”的概念提了多年，真正加入数字化大军的企业并不多；另一重要原因在于，数字化是一项投入产出“非线性”项目，前期的大量投资在短期内难以看到收益。

另一边，生鲜电商与先行数字化转型的实体零售商吃到了一波疫情红利。比如，疫情集中爆发期，每日优鲜业务量提升了3倍，盒马鲜生网上订单数同比增长2.2倍，步步高、超市发、华冠等线上订单飙升……漂亮的数据再一次刺激到实体零售商数字化转型的决心。

“当几乎所有的互联网平台从自己的竞争优势出发，加入到地面三公里的争夺战时，竞争态势将达到前所未有的激烈程度。”中国人民大学商学院教授刘向东如此判断。

无疑，一场疫情，催化了线上业务的紧迫性，也实证了全渠道的优越性。

实体零售商的舒适期还有多久？

疫情开始之前，“认知滞后”已不是实体零售商数字化转型动力不足的主因，就龙商网&超市周刊接触的一些企业而言，实体零售商的抉择困难更多在于“路径选择”：不太清晰的技术路线、难辨实力的技术厂商、先行“案例”企业短期产出效果不明显等因素导致企业难以形成“下决心”的实施方案与路径。

但与此同时，外部竞争环境与消费需求正在发生巨变，实体零售这块蛋糕，早在疫情开始之前就已经被互联网巨头盯上了。

从新零售的概念提出、双线开始融合时，阿里、腾讯纷纷向零售企业抛出橄榄枝，大家开始出现“站队”态势；阿里孵化盒马、美团推出小象生鲜、每日优鲜和叮咚买菜等生鲜电商逐步崭露头角，电商想以互联网技术重塑零售行业竞争格局的野心早已摆上了台面。

而拼多多与看似与零售并不相关的滴滴、今日头条等互联网巨头，借助疫情顺势而入。这是一场有预谋的地面渗透战，参战部队不只是那些大张旗鼓、明确对标实体零售的巨头，抖音、快手和小红书这类社交平台早已排兵布阵、攻城拔寨。一个例证是，抖音的品牌商广告已近千亿规模，他们也在加速瓜分实体零售的流量与规模。

“全民皆商的时代已经到来，消费场景多元化，各类型电商、服务型消费、境外消费与实体零售商争夺的都是同一个钱包，此消必然彼涨。”刘向东对龙商网&超市周刊表示。

多方混战推动着消费需求和习惯潜移默化地发生变化。伴随着各类电商以互联网思维模式强势介入消费零售市场，实体零售的区位优势被逐步抹平、履约时效进一步变短、非标生鲜的标准化销售已经成为现实……商品消费变得更便利、更便捷、更多样化且更具性价比，这一切倒逼着实体零售必须进行自我变革。

“现在的竞争不再是价格竞争、产品竞争，而是消费者福利竞争，即多样化选择、精准匹配、物超所值、即时获得感与感性认同等。消费者福利竞争将成为零售竞争的新内核”，刘向东强调。

在新的竞争格局下，整个实体零售体系已经迎来洗牌期。“数字化正在以更有效率、更社会化和更彻底的方式，重新定义生产-流通-消费的价值链角色分工、过程、方向和边界，从根本上重塑生态体系中各方生产关系，重新分配各方利益，这才是数字化变革的核心。”

这一形势下，谁能抓住变革的核心，谁就能在新牌桌上坐下、坐稳。“从各个业态中强科技导向企业的战略规划中可以看出，在资本与技术的双轮驱动下，他们获得增长的幅度将是竞争落后企业收缩的幅度，这在一定程度上能够预测未来的行业集中度。”

可以预见，在快速更迭的消费环境下，单一聚焦实体空间的线下零售商，舒适期已经不长了，留给他们犹豫的时间也不多了。

一个信号是，阿里、拼多多这些“吃平台饭”的企业已经开始“动货”了，目前最明显的战场是社区拼团。社区拼团的核心生鲜SKU与传统超市核心SKU完全重合，虽然SKU数量有限，但其销售规模大、季节性强；“电商平台在大资本的推动下建立生产基地，实现核心生鲜SKU的大规模生产和大规模消费的直接连接，多样化的连接方式可能比超市更有效率，这就会形成超市核心商品的空心化，这样的趋势已隐约可见，拼团只是渠道之一”，刘向东说，“已不是隐约、是隐忧”。

另一个信号是，领先的实体零售商的全渠道目标已经开始从全渠道部署迈向全渠道盈利。“此前大家全渠道的目标是线上份额，现在的目标是实现线上盈利，并进一步实现全渠道盈利。”这是刘向东结合行业案例给出的判断。如果说，前几年还是互联网巨头与实体零售头部企业在数字化上的填坑战和占位战，那么疫情后它们将会进入收获期。

从这点来看，疫情此时的猛踹一脚，或许冥冥中让很多实体零售商跟上了数字化大队的步伐。

必答题有攻略吗？

对于实体零售商来讲，数字化已经不再是一道选择题，而是一道必答题。

这道题并没有统一的解法攻略可以套用，规模实力、竞争环境、技术含量、数字化进程不同的企业，解法也各不相同，这对于不具备数字化基因的实体零售来说，又是一重考验。

“不同规模、不同业态的实体零售企业对数字化工具的需求区别很大，只有适合的才是最好的。”刘向东强调。

以线上销售额为标尺，他大致将零售企业划分为五类，并依据行业经验，总结出每类企业在其所处阶段所应具备的数字化能力与该达到的数字化进度。刘向东强调，分类只是一种方法论，主要为了区别不同状态，具体的标尺数据可以商榷。

第一类是线上年销售额在5000万以内的零售企业，若以行业线上销售平均占比5%来算（最优秀企业线上占比在15%-20%，绝大部分企业占比不超过5%），企业总销售额约在10亿元以内，是基数最大的腰部企业。他们的数字化进程处于起步阶段，应具备全渠道入口比如小程序、社区拼团、直播等，增加与前端流量入口相匹配的系统模块、实现多业态之间的数据整合，提升信息采集与促销能力，相当于数字化基建都要搭建完成。

第二类是线上年销售额在1亿左右的零售企业，企业整体销售额在10-30亿之间。这部分企业处于数字化进程的提升阶段，除了必备全渠道入口外，要加入全渠道模块甚至开始建设业务中台，“没有业务中台可能就无法支持这一量级的企业。”刘向东表示。此时，企业的全渠道数字化交易能力必须实现，其履约能力与品牌商服务商深度协同就变得非常重要。

第三类是线上年销售额在3亿左右的零售企业，企业整体销售额在30-100亿之间。这一体量的企业处于数字化进程的进阶阶段。此时在渠道端需要单独开发APP作为私域流量入口、顾客运营阵地和到家服务端口，数据中台搭建在这一阶段是必选项。企业的精细化运营也开始提上议程，比如顾客运营、门店运营、商品运营、品类运营和供应链运营，“数字化运营”在这一阶段就变得很重要，如何达到线上、线下整体性、协同性和高效性是这阶段企业要思考的课题。

第四类是线上年销售额在10亿左右的零售企业，企业整体销售额在200亿左右，这部分企业在数字化进程中进入优化阶段。这一阶段的企业，应将重点放在整体运营的整合上；此时的数字化角色从支持渠道、系统、运营、履约角度转移到赋能整合运营，以全局化的视野形成拉动消费端消费力、提升供给侧商品力的双线作战能力；数字化赋能“整体内循环”运营成为核心命题。

第五类是线上年销售额在20亿以上的零售企业，这部分企业是中国零售业屈指可数的头部企业，在数字化进程中进入领先阶段。这一阶段的企业，已开始将目光放在“双循环”生态赋能，试图从零售商转型为零售服务商；此时企业数字化能力外化为生态体系的基础设施，支撑直营门店的同时赋能加盟开放生态，尤其是细分品类赛道和中小零售加盟商，获得更加广泛的消费增长驱动力；同时，消费者洞察和市场规模延展供应链能力，向上游牵动和赋能品牌商，以更优质、更高效、更精准的商品满足消费需求。此时，数字化赋能“内外双循环”运营成为关键，包括加盟赋能、顾客整合运营、创新品类运营、供应链仓储运营等。

刘向东提到，可关注阿里“同城零售”下一步的动作，苏宁成为“零售服务商”的目标已十分清晰；天虹今年预计的线上销售额会在30亿左右，其数字化系统正在进一步优化、迭代，希望溢出服务于其它零售企业。

当然，整合运营应该是这五个阶段都必须坚守的基本策略，只是实施手段和范畴有技术性和策略的差异。为什么要整合运营？当企业的数字化基建已经持续性投入一段时间且迭代到一定程度时，盈利成为必然诉求。“只有处在一个整合运营的状态，才能做到全渠道盈利”，刘向东强调。

全渠道盈利必然离不开高质量运营，将高质量运营拆解开来看，企业要做到增加C端触达渠道和触点、智能选品、开发高质新品、同步品牌商线上线下营销补贴、丰富数字化营销手段等，这些是企业收入的直接关联项，需要从整体上进行顶层规划和精细化运作。

再从成本项来看，主要是履约成本和信息成本。众所周知，履约时效直接影响到企业的配送成本，而这一个看似简单的交易链条在流程上极其复杂，订单拆解、捡货、合流、配送、打包这一套流程不仅取决于系统的订单分配、动态路线的计算能力，还考验企业的物流管理能力与降本增效水平。刘向东告诉笔者，这其中包含着大量内部和外部数据的交互成本，比如合流墙、WHS、AGV等，这些复杂的IT技术构建与大数据计算能力并非普通企业可以完成，需要借助第三方技术平台一起来协同完成。

这时，借助第三方技术平台来完成数字化转型，就显得尤为重要。

有枪、有弹、有枪法？

但摆在实体零售商面前的一道难题是：在众多数字化技术供给方当中，如何找到适合自身业务需求的协作方？

“技术供给方构成多样化，提供的工具更是多样化，实体零售企业很难分辨出应该与什么样的外部力量去做整合。”刘向东点出零售企业在匹配需求这一环节中面临的现实问题。

刘向东向笔者介绍，从技术供给视角来看，第三方零售数字化技术服务商可以大致分为传统ERP服务商、新零售或全渠道ISV服务商与全渠道软硬服一体化服务商三类。

第一类是传统ERP服务商，如富基、昂捷、科脉等，这类服务商在零售业积淀多年，拥有丰富的行业经验，也了解零售企业的转型诉求并做了大量的系统提升，但由于其仍沿用传统ERP的底层逻辑与实施方法，在技术架构上难免会受到一定限制，无法实现更为彻底的转型。

第二类是全渠道ISV服务商，以国内外“大厂”为代表，中小ISV或独立、或与大厂合作形成生态。他们服务的范围非常广泛，不止于零售，还包括制造、医疗、教育等行业，大公司的优势很明显，信息系统完备、技术产品成熟，大数据更丰富，同样，其系统产品的售价也非常高。龙商网&超市周刊了解到，伴随着企业数字化的开展和逐步深入，采用大厂的中台系统加上后续使用系统所产生的经营成本，投资总金额从百万至千万不等。

一名曾就职于与某大厂有合作关系的ISV的业内人士告诉龙商网&超市周刊，大厂的中台解决方案其实是将大厂的技术产品、其它服务商的业务模块及数据咨询公司的产品打包销售，细看其中架构，无论是技术出身的大厂还是其选择的服务商与数据公司，他们所拥有的零售行业知识图谱与运营经验都还需要不断积淀和丰富，产品也还需要在实体零售领域不断迭代与淬炼。

上述知情人士告诉龙商网&超市周刊，大厂强调数字化平台的算法能力，只有实体零售企业具有丰富的数据库才能供算法程序运转。刘向东向笔者透露，他曾接触过一些规模较大的实体零售商，这些实体零售商自以为傲的数据库连基础的用户画像都刻画不出，“没有商品标签、没有用户特征，只有性别、有限的手机号和消费额。”这是众多零售企业都存在的现实问题，而实体零售希望在如此粗颗粒的数据情况下以大厂的数字化平台解决目前的一系列问题，需要经历很痛苦的数据基础工程。

刘向东如此评价：“企业需要根据自身的全渠道业务量和自身的数据基础来选择合适体量的中台系统以及合适的功能，并且需要特别关注底层的数据基础工程。”

第三类是全渠道软硬服一体化服务商，以京东到家、多点、天虹、全球蛙为代表，是零售企业通过不断摸索而迭代出的技术产品，最终实现技术溢出，向其它零售企业提供软硬件、运营一体化的赋能。这类企业虽同出一脉，打法却各有千秋。

刘向东告诉记者，京东到家的切入口是履约服务，在履约服务不断深入的过程中基于企业的需求迭代出“海博”系统，将企业原有的线下ERP系统和线上渠道打通，实现对零售商的流量、商品、履约、门店和用户赋能，在提供数字化工具的同时，帮助企业实施运营。

相比之下，多点与天虹的系统更贴近零售商的需求，提供方式更直接，多点主要聚焦于商超，其目标是二、三线及以下的城市，天虹不仅为超市赋能，还包括购物中心等业态，因此天虹的系统属于全业态整合。

而全球蛙走的又是另一条路。全球蛙不仅免费赠送数字化运营系统，还与企业共享供应链，并帮助企业一同运营。举个例子，若一家区域零售企业与全球蛙合作，全球蛙在赠送企业数字化系统（当然，这个系统目前主要处在实现全渠道交易能力的水平）的同时，通过供应链补位，在线上渠道端展现更多非超市商品，一定程度上丰富商品的齐全度，零售企业不仅没有供应链投入，还能拿到商品销售提成，当然乐意为之。

刘向东做了一个非常形象的比喻，如果说前两者给的是一把枪，那么全球蛙不仅给了枪（系统）、添了子弹（供应链），还传授了枪法（帮助运营）。

刘向东强调，以上三类服务商虽然在技术先进性上有差别，但在角色定位上是互补的。第一类服务商帮助零售企业奠定规范管理能力、第二类服务商帮助零售企业构建全渠道交易能力，第三类服务商帮助零售企业建设全渠道运营能力，零售商需要“找准定位、精准匹配”。

技术供给平台纷繁复杂，实体零售也挑得眼花缭乱。刘向东建议，企业在对自我定位与实际诉求认知清晰的前提下，可以简单考察这几个方面：这个技术服务商是否具有行业经验？这套系统是否经过迭代优化与时间验证？这套数字化工具是否具有系统性与集成性？是否能够帮助企业前期运营、快速起步？

如果说零售商在这一环节中处于举棋不定的状态，那么服务商的策略演变则非常迅猛。在白热化竞争的态势下，拥有“软硬服一体化”服务能力的服务商，对整个零售数字化流程中某些环节的相关产品采取策略性免费，这会对提供模块性产品的ISV、ERP服务商形成一定程度的打击。“真正厉害的技术服务公司会把工具价值的实现，策略性地分为免费与收费两条线，如同双边市场，在若干个流程中，对零售企业更依赖的环节收费，对同行竞争激烈的环节免费。”

刘向东告诉龙商网&超市周刊，目前技术供给侧处在一个“能够落地的技术不够性感（企业不重视、不青睐）、够性感的技术不落地（企业使用后效果不佳）、既性感又落地的技术并不多”的尴尬境地。很多技术型公司以to c的技术养to b的技术，这也从另一个角度说明，相比于投资后端供应链，零售企业更愿意花钱投资前端直接触达消费者的渠道，但长远来看，提升供应链效率才是零售企业的最终使命，因此，对于服务商来讲，to b业务的精进度，代表着其未来的核心竞争力。

 “老房装修”、“新建门厅”还是“推倒重建”？

零售商也如此，随着数字化转型的深化，零售商的自我变革必然要从前端延伸至后端，从消费者延伸至供应链，这是一条一脉相承的链条。

而在此之前，零售商要明确的一件事是，找准自身定位，根据所处阶段完成数字化改造任务。毕竟数字化的核心是快速迭代，在不同的需求阶段匹配不同的技术供给，这是一个动态分类匹配的概念。

在具体的全渠道实施路径上，刘向东总结了三种不同类型的方法论。

第一种是“老房装修”，即在零售企业原有的ERP系统中增加门店、商品、导购、顾客等数字化模块，或者将其改造成具备中台的能力，通过提升全渠道中台能力输出来改善、提升原有系统的新零售功能，这里的逻辑是仍在ERP系统上修修补补。

第二种是“新建门厅”，如果说原有的ERP系统是一个相对封闭的“老房”，新建“门厅”就是增加门店、导购、顾客、到家等前台系统，增加全渠道营销、整合会员运营、上下架运营、全渠道订单履约、订单交付等新功能与ERP历史系统做集成，同时对POS和ERP系统进行适度改造；其中，根据全渠道运营的不同水平和规模，可对业务中台和数据中台做分步实施；相比“老房装修”，这个路径要更先进，进展速度也更快，但都未能脱离原有的ERP系统。

刘向东告诉记者，我国传统ERP系统是基于财务出发的技术产品，其结果数据很多时候是以财务为导向，所以很多企业看上去拥有许多数据，但它的结果其实是滞后的，这种情况下，这些数据已经无法指导企业具有时效性的工作。

举个例子，“巡店助手”所要执行的查漏补缺是一项很基础的动作，若门店内没有实时的数据为企业提供支持，这一项动作就无法完成。随着信息技术的更迭，门店的各项运营将变得越来越智能，此时更需实时数据的支持，若数据支持度不够，就无法达到门店智能化，若仍依赖于经验与人工，企业的效率得不到根本性提升，成本也会不降反增。

但无疑，以上两种路径在资金投入上相对较低，且如上文所说，这两种方法对于中小体量企业的数字化需求可以得到满足，不需直接盲目升级至第三种方式。

对于中大体量企业来说，第三种方式“推倒重建”就显得尤为必要，将传统ERP系统拆解后核心化成财务系统，其他功能直接更新为业务和数据中台化系统平台，与移动POS、线上小程序/APP、到家服务、导购、WMS、TMS等系统集成，相比前两者，这一点更为彻底，系统的协调性也更强。

刘向东强调，不同企业需要根据自身的实际情况对三种路径做排序选择，同时，也要在实现新需求的模块之间做排序选择。总而言之，还是那句话，“找准定位，精准匹配”。

零售企业的数字化转型过程不仅仅需要技术和运营赋能，组织机制重塑和组织能力提升永远是绕不开的话题，而目前没有真正意义上能够提供“定制转型规划+技术全面赋能+持续运营支持+组织机制变革”整合服务的供应商，零售企业需要认真思考自身究竟需要什么？究竟应该需要短期报表好转，还是未来可持续增长？

“再先进的生产力也必须要由合适的生产关系来匹配，企业准备好运营数字化的人才了吗？这也是其在数字化转型中不能忽视的一点。”刘向东说。否则，即使嫁接了先进的技术平台，企业也无法将其运转起来产生正向收益。

“技术创新必然要求流程改造，流程改造必然推动组织重构，组织重构必然需要激励优化，激励优化必然推进技术创新，这是一个正向的闭循环。”

刘向东认为领导思维、内化能力、组织结构、人才队伍、激励方式都非常重要，这些软实力与数字化技术是交叉前行的关系，这其中，反映企业动态认知、学习、决策水平的“内化能力”就显得十分重要，这是一把手需要肩负的职责。

刘向东建议，数字化团队最好由企业自己培养，技术与运营人才梯队要实现同步推进，“通过外来招聘很难，谁又比谁早了几年呢？”