周禹：经济新常态下人力资源管理的创新与升级

大家好，今天想就我们当前中国企业人力资源管理面对的一些重点问题以及未来的一些发展趋势，还有我们观察到的中国企业在人力资源管理实践上的创新举措，给大家做一些分享和交流。

众所周知，经过了30年中国经济的高速成长之后，我们今天进入了一个经济新常态的环境，其中一个非常显著的现实是，长期以来中国经济高速成长所依赖的比较优势，尤其是我们基于低劳动力成本的比较优势，到今天几乎消失殆尽。我们可以看到，过去十年我们的GDP是呈两位数的增长，但同时过去的十年我们的人工成本也是呈两位数的增长，尤其是在近3-5年内，我们自己的调查数据显示，很多实体企业尤其是制造型企业，可能人工成本的涨幅高达30%、40%左右。也就是说我们长期依赖的低劳动力成本的比较优势几乎快消失了。

我们经常说我们国家面临着一个中等收入陷阱的挑战，其实在我看来，中国的企业也面临着一个中等收入陷阱。如何摆脱对这种低劳动力成本的依赖症，促进企业体制的升级，从而推动产业结构的调整和产业结构的升级，其实是摆在中国企业面前的一个最具挑战性的问题，也是中国企业必须度过的一道坎。那么如何在这种低成本优势丧失的情况下，做好人力资源的管理呢，这也是我们一直关心的问题，我们也一直在观察着中国企业的一些变革，一些实践的创新。

在我们看来，可能有五个方面的抓手，或者说五个方面的价值，是今天中国企业在人的管理上亟待去加强的，是需要把这种低成本的比较优势升级成人力资本的人才红利的。

这五个方面的价值，其一，我们认为中国企业亟待建立人力资本的结构经济学，把过去成本管控的这种导向，转向为人力资本投入的结构优化，我把他称之为人力资源的“结构经济学”，（用以）来提升我们人力资源的结构性价值。也就是说要尽可能地去识别和把握企业里面人力资源价值的异质性或者说价值的差异性，从而采取差别化的管理策略，差别化的激励策略，相当于我们把企业的人看作是企业的资产，看成是企业投资的标的物，企业要做的不再是过去那样控制成本总量，采取压成本这种简单粗暴的方式。相反，是要尽可能的去做好不同价值人力资本的组合，（这当中）可能有一些是企业的核心人才、高价值人才，要不惜投入以这些核心人才、奋斗者为本。有一些是通识型的人力资本，在市场上相对容易找到相对可替代，那么我们（可以）采取一种合规性的效率化的管理方式。有一些可能是辅助型的人力资本，一些临时性弹性化的工作，我们可以采取灵活式的雇佣方式。还有一些专业性强的人力资本，我们可以采取合作的方式，所以很多人才他不见得可以为我所有但可以为我所用。

总之，我们强调企业要更加精益化地识别人才价值的差异性，从而采取差异化的管理方式和激励方式，我把他称之为人力资本的“结构价值”，我们要做好这种结构优化的经济学。

第二个我们中国企业可以作为的方面，我把他称之为激活人力资源的“流量价值”，这个流量价值也特别符合今天我们说的“互联网+”也好，我们说的平台化商业模式也好。因为在传统的理念里面，我们在人的管理上都追求人岗的匹配，但是今天来看，人岗匹配是一个基本功，或者说是一个非常基础的状态。恰恰在今天我们强调企业应该有机制地去激活人力资源在组织内部或者说在组织外部的充分的流量，激活人力资源流量的活性。

举个简单的例子，比如阿里巴巴。他们很早，包括在现在，他们一直保持着独特的管理方式，强调插件式的管理，即插即拔，插件式的团队，机动作战的能力。不再强调人和固定岗位的匹配，而强调人和具体工作需求的匹配，哪里有工作的需求，我的人才可以即时地流动，即时地组成各种项目团队，各种工作小组。所以说人和人直接匹配，人和具体的工作需求即时的匹配，而不再是人和一个静态的固定岗位进行匹配。所以我们说人力资本其实像货币资本一样，他也有他的流转率，他也有他的周转率，通过这种活化人力资本的流量，我把他称之为我们人力资源的“流量经济学”，活性化配置。

第三个价值抓手，我把他称之为人力资本的“产权价值”。过去很多年，尤其对体制内的单位而言，人力资本的产权价值是被长期抑制的，特别是涉及一些股权类、期权类，我们统称为权益性、长期性的这种激励机制，其实长期缺位。到了今天，其实人力资本产权价值的激励机制到了一个回归的时候，我们说的新型业态、市场化企业则越来越多地采取了我们说的共享制、分享性的激励机制。包括体制内，我们说国有企业在混合所有制改革的背景下，在国企改革大幕重开的背景下，人力资本产权、权益性激励的这种机制迎来了逐步归位的一个契机，所以这也是一个非常重要的抓手。人力资本产权价值的激活还意味着在这个创新的时代，企业要有机制去充分激活员工的智慧，就是我们说不仅管好员工的手脚，更要管好员工的头脑，比如像我们很多企业开始采取权责重心下沉、充分授权、划小核算单元等措施。总之，让我们的人才，让我们的核心骨干能够有自我驱动，能够进行甚至内部创业、独立核算，把小团队甚至是个体都利润中心化这样一种在管理模式上的变革和创新。众所周知的像海尔的自主经营体，像我们很多标杆企业最近都在做的都是内部各种各样的员工内部创业、公司创业的机制。所以我们今天也说，以前的人才竞争是企业和企业之间去竞争优秀人才，但是今天我们说，很多情况下是组织内部的内部创业、内部动力机制的强度，和你的优秀人才到外部、到市场上进行自主创业的动机强度之间的竞争。所以我们说通过内部创业也好，通过权责下沉、通过经营方式的创新。通过产权长期激励机制的回归（也好），来激活中国企业人力资本的产权价值，这是我们说的第三个方面。

第四个方面我把他称之为人力资源的“身心价值”。过去我们说中国经济跑得很快，很多情况下我们也可以反观看到的就是各个阶层、各类企业的员工、人力资源几乎都处于过劳的状态，也就是说大家牺牲了很多健康，牺牲了陪伴家人的时间。到今天我们认为对员工的关爱，对员工身心平衡、工作生活平衡的关爱，为员工提供一些福利性、促进性的举措，其实也能更好的提升员工的组织承诺度，他的敬业度、忠诚感。在身心纽带上的强化，其实也是一笔投入产出非常划算的投资。

那第五个方面呢，我把他称之为挖掘我们企业人力资源的“数据价值”。众所周知，我们今天进入一个大数据的时代，但其实在管理当中，基于数据、基于证据的分析，一直是管理的重要的原则，一个重要的方法论。可能在管理的领域里面，数据的应用更多是在运营、 生产、质量管理、财务，当然我们说金融业态本身他就具有大数据的分析属性。近年来，我们的数据落实到人的行为上，也更多的是应用在营销，比如描绘客户画像、精准营销、精准推送等等，但是如何让把关于人的行为的数据充分地应用在我们人力资源管理的领域，其实是一个亟待开发也极具潜力的一个方向和一个重要的抓手。我们说将来可不可能描绘更精准的员工画像，从而能够较好的预测我们人力资源的一些行为，从而为我们的管理服务，提升我们的企业绩效，来提供实证化的这样的数据的支撑，甚至将来我们人力资源各种机制的设计，也经过充分的数据的分析和挖掘，把我们的人力资源管理推向一个特别是制度建设推向一个实证化。

我们相信数据价值在人力资源数据的开发、挖掘和利用上，也是一个重要的趋势和抓手，所以也建议我们中国的企业现在要着力于有规划、有框架、有规范、有方法地去积累我们的人力资源数据并实施有效地把他转化成可视化、运用化的方法论。总之，在今天实体经济总体下行，我们互联网这种新兴业态有点“虚火”，我们整体的经济环境进入一个新常态，特别是我们中国企业长期以来的低成本的比较优势丧失的情况下，中国企业如何通过人的管理来转型升级，我们的建议就是一定要打破过去习以为常的以压成本、管总量、控制性、剥夺式的人力资源管理方式，向激活人力资本价值、激活人才红利的管理方式转型升级，充分优化企业人力资本的结构价值、充分激活人力资本的流量价值，让人力资本的产权价值激励机制归位，平衡好人力资本的身心价值，身心的平衡、工作家庭的平衡。最后，积累、挖掘好人力资源的数据价值。

谢谢大家。